Culturas de la confianza y la franqueza

Está demostrado que el 70% de los procesos de cambio fracasan. Los Directivos están confundidos con tantas metodologías para gestionar los cambios y al final fracasan con un método u otro. Los cambios implican un gran esfuerzo humano y económico para nuestras compañías y sus culturas.

Si equilibramos la parte humana con la económica podremos obtener un buen retorno de nuestros esfuerzos, haciendo que los cambios sean exitosos. Los accionistas van a esperar cambios exitosos midiendo solo los resultados financieros. ¿Cómo podemos conseguir estos ventajosos resultados con los cambios? Seguramente haciendo ajustes importantes en nuestras plantillas y con procesos de reestructuración.

Pero ésta no es la única manera. Debemos considerar siempre a nuestro Capital Humano en nuestras organizaciones. Si desarrollamos nuestras capacidades como personas, también podremos mejorar los resultados de nuestros cambios. De todos modos, hay una parte muy importante en nuestras organizaciones que permitirá mantener discusiones saludables, alcanzar un mayor compromiso con altas dosis de responsabilidad y finalmente obtener los resultados esperados. A todo lo que permite alcanzar esto se le llama Confianza.

Esto último no solo contribuye a alcanzar el éxito en los cambios, sino también a desarrollar equipos mucho más efectivos y una excelente comunicación dentro de la organización. La confianza es un atributo que es bien apreciado por los empleados de las compañías y cuando los líderes no actúan de forma clara potenciando la confianza dentro de la organización, no adquieren un compromiso emocional y no comunican de una forma transparente y honesta, finalmente conseguirán un resultado contrario a lo esperado, sus empleados desconfiarán de ellos.

Conquistar los corazones y mentes de nuestros empleados estimulará el valor de la compañía mediante cambios más profundos.

La IV Revolución Industrial viene como un huracán; fuerte, poderosa y rápidamente. Tan rápido que es muy difícil adaptar el marco regulador y legislativo.

La mayoría de los líderes son bastante tradicionales y poco disruptivos, pero gestionar el cambio en un entorno de mercado predecible, con crecimientos lineales, modelos tradicionales y comportamientos de los consumidores racionales es algo que ya no va a ser real nunca más.

Es muy importante que los líderes mantengan comportamientos coherentes y equilibren sus creencias, acciones y quienes son ellos. También tienen que fijarse en los planes de acción tanto del corto como del largo plazo, pero también tienen que priorizar las acciones de forma que les permita orientar sus esfuerzos en alcanzar una clara visión estratégica del negocio.

El cambio es retador y amenaza nuestra zona de confort. Esa zona desde donde es tan difícil salir rápidamente. El cambio requiere de una gran dosis de energía e incluso nos puede llevar a una pérdida de control. Cuando sentimos que perdemos el control, entramos en una situación de incertidumbre y esa incertidumbre es difícil de manejar. El truco está en pelear por aquello sobre lo que tenemos más certeza y podemos controlar mejor. En cualquier caso, el cambio siempre es positivo. Cuando cambiamos crecemos y nos desarrollamos. Algunas veces las cosas no salen como esperábamos. Pues incluso en ese caso aprendemos, y todo ese aprendizaje nos será muy útil para nuevos cambios y nuevas experiencias.

La clave para gestionar el cambio exitosamente está en enfocarse en lo que realmente importa. Empezar con el “por qué” es vital. Si tienes claro del por qué el cambio es necesario, será mucho más fácil permanecer enfocado sobre lo que realmente es importante. Aceptemos que habrá problemas al inicio y que habrá cosas que saldrán mal pero no perdamos nunca de vista lo que es realmente importante.

Cómo la mentalidad puede influir en la gestión del cambio

¿Entendemos realmente lo que significa mentalidad? Para comenzar podemos definirlo como un conjunto de creencias o una forma de pensar que determina el comportamiento de una persona, su percepción y su actitud.

Aunque los genes tienen una gran influencia en la forma en que afrontamos nuestras vidas, el entorno, es decir, la cultura del país, la sociedad dónde somos educados, la educación que nos dan en las escuelas, nuestros amigos, compañeros de clase, y desde luego con gran impacto lo que nuestras familias nos transmiten, determina nuestros principios, valores y cultura. Estos determinarán nuestros pensamientos y como percibimos la realidad y finalmente nuestra mentalidad.

¿Qué más?

Todo lo que hemos definido es lo que vamos a llamar inductores de nuestros comportamientos.

Pero nuestra mentalidad, en definitiva, son nuestras creencias y ellas sólo se encuentran en nuestra mente, así que nosotros somos capaces de cambiar nuestra mente, de manera que podemos elegir con qué actitud vamos a ir para alcanzar nuestros objetivos.

En el mundo podemos distinguir entre una mentalidad fija y otra en crecimiento o desarrollo. Las personas con mentalidad fija creen que la inteligencia es algo que tenemos y no podemos cambiar mucho. Podemos aprender cosas, pero no podemos cambiar lo inteligentes que somos. Somos un tipo de personas y no podemos cambiar. Podemos hacer cosas diferentes pero la esencia de lo que somos no puede ser cambiada.

Por otro lado, la gente con una mentalidad en crecimiento cree que no importa lo inteligentes que seamos, podemos siempre mejorar un poco más. No importa qué clase de persona somos, siempre podemos cambiar sustancialmente. Podemos siempre cambiar cosas sobre la persona que somos y podemos ser exitosos si estamos abiertos a aprender continuamente.

Cuando nos encerramos en nosotros mismos y no miramos hacia afuera, sabemos lo que puede ser, pero despreciamos lo que podría ser. El cerebro es mucho más maleable de lo que podemos pensar.

Muvens considera como factor clave de éxito en los procesos de gestión del cambio, lo que nosotros llamamos El Arte del Cambio. El Arte está relacionado con las emociones de los agentes del cambio.

Cuando gestionamos El Arte del Cambio hablamos de comunicación. Debemos comunicar todos los pasos necesarios que tenemos que realizar para alcanzar los objetivos estratégicos y para ello tendremos que definir los canales adecuados para hacer que la información llegue a cada uno de los empleados de la compañía.

Mediante los comportamientos del equipo líder, llamado coalición, tenemos que mostrar cuáles son las nuevas actitudes y comportamientos que necesitamos para que el cambio sea exitoso. Nada mina más el cambio que esos comportamientos de personal clave que es inconsistente con sus palabras.

Como las personas piensan de manera diferente, actúan de manera diferente y son diferentes unas de otras, debemos trabajar consistentemente el cambio para cada uno de ellos.

Debemos conocer quienes en nuestros equipos tienen una mentalidad fija y quienes en crecimiento para poderlos dirigir de la forma apropiada. Los comportamientos van a determinar el éxito, especialmente porque el éxito es entendido de manera diferente por cada uno de ellos. Los que tienen una mentalidad en crecimiento, entienden el éxito cuando ellos sienten que hacen lo mejor aprendiendo y mejorando, ven los contratiempos como retos y son la alarma continua en las organizaciones. Aquellos con una mentalidad fija no lo hacen.

Podemos hacer desarrollar nuestras compañías pasando de ser buenos a ser excelentes. Jim Collins hizo un estudio e investigación con su equipo para intentar identificar que compañías habían pasado de ser buenas a ser excelentes. Los empleados de las empresas quieren ser parte de un equipo ganador. Quieren contribuir ofreciendo resultados positivos. Quieren sentirse emocionados y tener la satisfacción de ser parte de algo que pone a toda máquina el trabajo. Cuando las personas comienzan a sentir la magia del momento, cuando comienzan a ver resultados tangibles y el negocio comienza a tomar velocidad, es cuando se alinean y empujan con fuerza.

La diferencia entre compañías exitosas y esas que no pasaron de buenas a excelentes, de acuerdo con la investigación de Collins, era debida a diferentes factores. Pero el mayor descubrimiento con esta investigación fue que el principal factor y clave en el resultado de ese cambio era el líder que hizo posible conseguir una compañía excelente.

Los líderes deben tener una única voz en las compañías, de manera que es muy importante la clase de líderes que tenemos para hacer que los cambios funcionen. Los líderes con una mentalidad fija, clasifican a los empleados de la organización en más inteligentes o menos inteligentes, con más talento o con menos talento y ellos se consideran a sí mismos superiores a los demás. Jim Collins llama a esto el modelo de compañía “genio con mil ayudantes”. A estos líderes no les gusta tener equipos cohesionados y de alto rendimiento. Les gusta ser el gran jefe de la empresa.

De todos modos, podemos encontrar grandes líderes con mentalidad fija pero incomparables con esos líderes con una mentalidad de crecimiento donde se puede sentir la brillantez, energía, positividad y donde todo cambia. Al final serán ellos los que harán que los cambios sean apasionantes.

Contando historias con Design of Thinking

Diseñamos productos, resolvemos problemas, definimos propuestas de valor, incorporamos la narración de historias en nuestras actividades de marketing, pero también deberíamos diseñar nuestra manera de pensar.

No somos conscientes de nuestros modelos mentales, pero nuestros valores son la base de nuestras creencias. Estas determinarán nuestros pensamientos y por último estos crearán nuestros sentimientos. Eso es por lo que es tan importante el cómo pensamos como individuos y qué sucede en el interior de nuestras mentes.

Como seres humanos tenemos diferentes niveles de competencia y para ser excelentes diseñadores de nuestros pensamientos necesitamos alcanzar la competencia inconsciente. Ello requerirá de un proceso iterativo que permitirá realizar prototipos y tests hasta alcanzar un nivel de perfección en los mismos.

Uno de los principales métodos de comunicación ha sido siempre contar historias. A lo largo de la historia, desde tiempos antiguos, los seres humanos contaron historias incluso de forma gráfica con sus pinturas rupestres. Las historias pueden poner tu mente a trabajar y pueden influir notablemente en nuestras decisiones.

Cualquier cosa que hayas vivido, pues hacer que otros experimenten las mismas sensaciones. O por lo menos, conseguir que las mismas secciones que has activado en tu cerebro también las activen ellos. Nuestras historias suponen al menos un 65% de nuestras conversaciones.

En 2006 se publicó un estudio en la revista NeuroImage, en el que investigadores en España preguntaron a los participantes en el estudio que leyeran palabras que estaban asociadas de manera importante a aromas, así como también lo hicieran con palabras neutras. Sus cerebros fueron escaneados y se obtuvieron imágenes mediante una resonancia magnética (fMRI). Cuando los participantes leyeron palabras como “perfume” y “café”, sus áreas de la corteza cerebral relacionadas con el sentido del olfato se activaron; mientras que cuando leyeron palabras como “silla” y “llave” esta área permaneció inactiva.

Solemos vincular las metáforas y la realidad de manera automática. A todo lo que llega a nuestros cerebros buscamos la relación causa-efecto de alguna experiencia que hayamos vivido previamente.

Cuando nos enfrentamos con diferentes retos en los negocios u otra clase de situaciones empresariales, nos enfrentamos más de una vez con rediseños en donde el Design Thinking nos ayudará enormemente y podremos relacionar los nuevos diseños con nuestras experiencias.

El Storytelling es una de las herramientas más potentes que tenemos para obtener resultados inmediatos y será muy útil su uso en las actividades de Design Thinking. Los líderes pueden utilizarla para convertir sueños en acciones y finalmente obtener los resultados deseados. Cuando contamos historias, debemos estar convencidos de ellas, sentirlas como propias antes de compartirlas con otros. Una historia es la única manera de activas ciertas partes en nuestras mentes de forma que quien nos escucha convierta la historia en algo suyo, formando parte de su experiencia.

También es muy importante contar las historias de manera diferente en función de las circunstancias que nos rodean. No podéis repetir la misma historia sin haberla adaptado previamente al momento y a la audiencia.

Nos gusta que los demás hagan suyas nuestras propias historias. Esto es, como lo que sientes cuando un amigo te cuenta una historia y un par de semanas más tarde le cuentas esa misma historia como si fuera tu gran idea. Esta es la mejor forma de influir en los demás con tus propias ideas.

Peter Guber, productor de cine, define muy bien todo este concepto en “The Four Truths of the Storyteller”, cuando el considera The Truth of the Teller, The Truth of the Audience, The Truth of the Moment y The Truth of the Mission.

La corteza frontal de tu cerebro es la responsable de nuestras emociones y solo es activada con palabras y frases que te emocionan. Esto no es meramente una opinión; ha sido investigado en sucesivas ocasiones y también probado que las metáforas tienen un mayor impacto en nosotros que el que tienen las palabras comunes.

Deberías recordar todos estos conceptos cada vez que tengas que crear tu propia historia.

Cambiando la manera de diseñar procesos

Actualmente las tecnologías, la transformación digital, la industria 4.0 y las nuevas aplicaciones para abordar cambios en procesos, están haciendo que las empresas, o bien estén aumentando su competitividad o la mantengan. Pero una cosa que no ha cambiado, es la necesidad de implementar mejora continua en nuestras organizaciones. Esta ayudará a gestionar el cambio como parte de la vida empresarial.

La Gestión del Cambio en las empresas requiere de educación continua a nuestros directivos corporativos, directivos, mandos intermedios y a la organización en su conjunto. Es muy importante considerar algunas cuestiones básicas para conseguir que un cambio de procesos sea exitoso. Subestimar esas cuestiones puede conducir a la empresa a fracasar en el cambio.

Una vez se define lo que queremos cambiar y el alcance de la acción de cambio, el primer aspecto a considerar es el calendario que queremos tener para el diseño del proceso. Este debería estar bien definido, no demasiado lento pero tampoco demasiado rápido. Al mismo tiempo deberemos enfocar el cambio en aquello que pueda crear y mejorar la propuesta de valor a nuestros clientes.

Más tarde comunicaremos los cambios que estamos implementando al conjunto de la organización. Deberemos considerar a la organización al completo. El factor crítico más frecuentemente ignorado es la necesidad de transmitir un mensaje claro a toda la audiencia – las personas deben involucrarse con el proyecto, ya que dependerá de sus acciones el resultado y éxito del mismo.

La estrategia de la compañía debe considerar y tener integrada con toda claridad la totalidad de los empleados de la empresa, se debe conocer la importancia de los procesos y los niveles de desempeño esperados para  poder entender perfectamente los cambios y el sentido que tienen. Todo ello contribuirá en apoyar las acciones de cambio que las organizaciones requieren implementar.

Podemos construir una hoja de ruta sencilla que nos ayude a implementar los cambios y rediseñar los procesos:

a). El Propietario del proceso será aquel que se encargue de motivar el cambio. El será el responsable de comunicar a la organización el sentido y las razones para implementar tales cambios y también de impulsar el coraje y la determinación necesaria para conseguir el cambio con éxito.

b). Seleccionaremos el Líder de Proyecto adecuado para re-diseñar un proceso y definir el equipo. El equipo deberá poder no solo conducir los cambios sino también poder trabajar todos juntos de una manera cohesionada y efectiva.

c). Asignar los recursos adecuados, instalaciones y tecnológicos para dirigir el proyecto efectivamente.

d). El primer objetivo será eliminar actividades sin o con poco valor añadido que generen costes extra, errores y atrasos.

Antes de comenzar cualquier cambio rediseñando procesos, debemos revisar que somos capaces y estamos preparados para enfrentarnos a un proceso de transformación. Deberíamos revisar aspectos tales como el liderazgo, la cultura, experiencia y habilidades del equipo directivo.

Frecuentemente utilizamos una gran cantidad de tiempo ajustando cosas que no han ido bien, en vez de realizar las tareas y procesos que son parte del trabajo diario. Eso es por lo que muchas organizaciones tienen que realizar un cambio más radical de una manera organizada.

También es necesario definir los indicadores clave que deberán cumplir con unos requisitos:

1.- Alineados con toda la organización

2.- Coherentes con las medidas aplicadas dentro de una estructura jerárquica

3.- Utilizados para impulsar la mejora

Por último, los procesos nuevos o aquellos que se hayan modificado, deberán ser aprobados y finalmente implementados adecuadamente. Consolidar y mantenerlos en el tiempo garantizará los resultados y éxito de los procesos.