¿Cómo Mantener una Fuerte Cultura de Equipo en un Mundo Híbrido?

En las últimas décadas, los empleados han pasado mucho tiempo colaborando, en reuniones, llamadas telefónicas, por correo electrónico o en plataformas de chat.

Pasar tiempo con nuestro equipo(s) supone para nuestros empleados más del 60% de su tiempo.

La creación de más equipos que antes ha hecho más compleja la vida profesional de nuestros empleados.

Cuanto más complejos, más fluidos y remotos son los equipos, los miembros de los mismos deben navegar en entornos más cambiantes.

Los equipos de hoy son más complejos y están más dispersos que en el pasado. Muchos empleados trabajan en más de un equipo, los miembros del equipo a veces están en más de un país y seguro que más de uno trabaja de forma remota.

Sin embargo, los empleados piensan que aún pueden estar bien conectados con la organización aun trabajando de forma remota.

Si bien la tecnología moderna nos permite colaborar de forma remota en formas impensables hace poco tiempo, eso no significa que trabajar con equipos virtuales sea fácil o que sea lo mismo que trabajar en persona.

En términos generales, podemos decir que en este mundo híbrido necesitamos manejar y practicar las mismas reglas que en el pasado, pero con algunas diferencias que debemos considerar.

Estamos en un mundo en continuo cambio y más que nunca la gestión de personas es muy importante. Necesitamos también mucha más gente con mentalidad de crecimiento capaz de afrontar cambios rápidos y ágiles.

Pero ten por seguro que atendiendo a lo que acabas de leer, las organizaciones también podrán mejorar sus culturas.

Cultura e innovación

Tus productos, servicios o tus modelos de negocio serán obsoletos más pronto o más tarde. La cultura de una organización es la única ventaja competitiva sostenible. Vamos a poder ser exitosos si somos capaces de promover una cultura basada en la innovación dentro de nuestras organizaciones.

La cultura son las normas y valores que determinan los comportamientos. Las normas y valores pueden estar orientados hacia la innovación o no. Al mismo tiempo la innovación es parte de los cambios organizacionales y también está en un cambio continuo. Esto es lo que puede diferenciar unas organizaciones de otras.

Con certeza todo lo dicho anteriormente está influyendo en la cultura de una organización. Es muy importante disponer de una cultura y sistemas que faciliten el recoger ideas de los mercados, de las actividades de I+D y de otras áreas para poderlas posteriormente hacerlas parte de nuestra realidad. Una cultura corporativa fuerte ayuda mucho a desarrollar la innovación. En concreto, cuando entendemos la innovación como un proceso. Un proceso que implica a diferentes departamentos y personas, incluso a diferentes organizaciones y nacionalidades. Un proceso que puede dar a los directivos y empleados una buena idea de cómo funciona una organización.

Nuestros ejecutivos son clave en la capacidad que se puede generar para innovar y transformar una organización y todo ello será determinante para definir su cultura. En la forma que estos ejecutivos gestionen el proceso de innovación, cómo se enfrenten a las adversidades cuando estén gestionando un proceso de transformación harán posible o no alcanzar los objetivos establecidos.

Todas estas prácticas son fundamentales para definir los principios y valores que configurarán la cultura corporativa conjuntamente con los procesos de innovación.

Muchas compañías encomiendan a sus empleados el crear una cultura basada en la innovación. Intentan influir en ellos de tal manera que puedan ser más abiertos con los demás compartiendo e intercambiando ideas, pero también los resultados de las acciones implementadas. Intentando crear este tipo de cultura basada en la innovación, las compañías también se abren para escuchar ideas innovadoras que puedan ser impulsadas asegurándose de que serán implantadas y seguidas.

Las compañías trabajan en equipo para desarrollar una cultura basada en la innovación pero con la confianza necesaria, gestionando los conflictos de una forma abierta y constructiva asumiendo los compromisos necesarios para alcanzar los resultados esperados.

En cualquier caso, la mayor parte de las empresas no disponen de una estrategia orientada a la innovación, y no tienen la organización adecuada para trabajar procesos orientados a la innovación y por tanto tampoco tienen indicadores clave para medir la innovación.

Si queremos tener éxito con la implementación de procesos de innovación, también necesitaremos sistematizar esos procesos. Las compañías que tienen procesos estructurados para la innovación tienen muchas más posibilidades de tener éxito innovando que aquellas que no los tienen.

La cultura está sujeta a transformaciones, las transformaciones implican cambios, y la innovación supone un cambio continuo.

Gestionando el cambio siendo quienes somos

Tenemos tendencia a que nos guste mucho más la seguridad de lo conocido que la incertidumbre de lo desconocido. Cuando pensamos en cambio, lo hacemos en términos de perdida, y no vemos la oportunidad de obtener cosas nuevas y positivas que el cambio nos puede aportar.

Pero la vida de manera habitual nos hace enfrentarnos con cambios de manera continua y necesitamos estar preparados para ello. Y aunque muchos de nosotros intentamos permanecer sin ser afectados por los cambios a lo largo de nuestras vidas, al final, en el largo plazo no es posible escaparse de ellos.

No todas las personas tienen aversión a los cambios y podemos encontrar en nuestras organizaciones muchas personas que están esperando a que sus líderes tomen las iniciativas para cambiar. Recuerdo muy bien cuando dirigí uno de los líderes en España de la industria química para los profesionales de la construcción y la construcción. Incluso podría poner más de un ejemplo. La compañía había intentado en varias ocasiones implantar un cambio en el ERP. En aquel momento, preparamos junto al equipo de sistemas de información de la Central un proceso de cambio muy cuidadoso y detallado. Sabía que era ambicioso para aquella cultura de la organización, pero estábamos muy seguros de que podríamos alcanzar nuestro objetivo. Aquella cultura tan arraigada durante tantos años junto a unos empleados anclados en su zona de confort no permitió hacer los cambios que se habían planificado.

¿Cuántas razones escondidas detrás de aquello?

Solamente los empleados que se habían incorporado a la compañía recientemente estaban entusiasmados con abordar un proceso de cambio, incluso poniendo en juego sus status.

Hay diferentes concepciones sobre como las personas aceptan el cambio. Tal Ben Sahar, escritor y profesor, experto en Psicología Positiva, dice que el ser humano basa sus pensamientos en sus creencias y expectativas. Crean la necesaria motivación para aceptar los cambios. Algunas veces no hay la suficiente consistencia entre nuestras creencias y la realidad. A nuestra mente no le gusta cuando se produce una inconsistencia entre nuestros pensamientos internos y la realidad externa.

Cuando esta consistencia existe hace que nuestro desempeño sea excelente. Escuchamos, somos curiosos, somos colaborativos y estamos abiertos a nuevas ideas y cambios.

Pero en el caso de que la consistencia se pierda, intentamos recuperarla. Por ejemplo, si consideramos que alguien no nos gusta, pero vemos que se comporta de una forma que nos gusta, podemos cambiar nuestra opinión y por tanto nuestra forma de pensar. A esto se le llama “actualizar nuestra mente”. Este cambio no sucede muy frecuentemente. Tenemos una segunda opción llamada “descartar información”. Algunas veces, aunque podemos ver las cosas de manera diferente a como las pensábamos, lo ignoramos. Una tercera opción es llamada “buscar la confirmación de la evidencia”. Intentamos encontrar la información necesaria que nos permita probar lo que creemos y también descartar la información que nos podría ayudar a actualizar nuestra mente.

A menudo caemos en la trampa de descartar, ignorar, o activamente buscar la confirmación de la evidencia. Pero todavía tenemos una última opción que es la de crear una nueva realidad. La realidad comprende dos percepciones; la objetiva (lo que está ahí fuera) y la subjetiva (nuestra propia interpretación). Nuestra interpretación es muy importante en como nosotros percibimos e interpretamos el mundo.

Dependerá de nuestras creencias el cómo aceptamos los cambios. Dependerá de si nuestras creencias son positivas o pensamos que las cosas no van a ir bien, el cómo va a ser nuestro desempeño. Será muy diferente en un caso y en el otro.

Cambiar con eficacia

Todos nos enfrentamos a retos de liderazgo en nuestro entorno global. Hemos reestructurado nuestras organizaciones y a veces, incluso hemos tenido éxito como líderes de esas reestructuraciones. Pero para tener éxito como líderes necesitamos hacer frente a cambios organizacionales, desarrollando y superando retos que aborden el cambio con eficacia.

El siglo XXl nos ha forzado al cambio a causa de una dura competencia. Nuevos productos y servicios ofrecidos por nuestros competidores han hecho más relevantes a estas empresas y por tanto nos han llevado a entrar en nuevas maneras de gestionar nuestras propias compañías.

Es muy importante que nuestras organizaciones no se deterioren en el tiempo hasta el extremo de no poderse recuperar. Por lo tanto, debemos anticipar esos momentos y reorganizarnos mediante estrategias que aseguren que avanzamos de una forma determinante y en la dirección correcta.

Ante estas circunstancias, las personas no somos inmunes al cambio y no los podemos evitar.

Nuestros clientes demandan más y más, y están cambiando muy rápido su demanda. Cumplir con sus expectativas y aspiraciones es una tarea muy difícil y obliga a las empresas a destacar constantemente (o aumentar) su innovación y creatividad para poder estar al día con los cambios en gustos y preferencias de los clientes.

Si quieres crecer, cambiar es esencial.

Muchas veces la gente confunde el crecimiento con el cambio. Es diferente decir “Quiero cambiar de carrera” a decir “quiero crecer con mi carrera e ir cambiando de un lugar a otro.” El cambio es algo que puede ocurrir de una forma muy rápida, mientras que el crecimiento es algo que lleva tiempo y requiere mucho esfuerzo y energía. Coraje es la pasión y perseverancia en el largo plazo. Puedo decir que crecer es como una maratón y el cambio es hacer un sprint.

Ese es uno de los conceptos más importantes en gestión del cambio, el sentido de la urgencia. Necesitamos acelerar el cambio. El tiempo corre en nuestra contra.

Una cosa que tienen en común el cambio y el crecimiento es que los dos implican salir de la zona de confort.

Como siempre digo, la gente suele asumir que el status quo es bueno. Prefieren permanecer sin cambiar, ya que es mejor lo conocido que lo desconocido.

La gestión del cambio es un proceso que consiste en cambiar efectivamente y de una manera exitosa, persuadiendo a las personas a seguir la estrategia definida por la organización. También consiste en crear la correcta coalición y alinear a los empleados para neutralizar la resistencia a los cambios que serán implementados.

La Gestión del cambio y sus líderes deberían crear suficiente confianza entre los empleados para facilitar todas las acciones que pueden conducir al cambio requerido con éxito. Tratarán de cumplir con las necesidades de motivación de su gente.

Los líderes tendrán que actuar con optimismo y guiar a las personas hacia delante con confianza. Ellos definirán e implementarán una clara y consistente estrategia con una visión y misión bien definida.

Todos los lideres involucrados en cualquier proceso de gestión del cambio deben estar siempre al lado de su gente durante el periodo de transición, creando confianza y seguridad. Deben ser apasionados y conquistadores respecto al cambio. Tendrán que unirse a sus empleados durante el proceso del cambio y hacerles sentir parte de él.

Y al final, asegurarse de que el cambio se produce por completo, sin que ningún cuello de botella impida el proceso.

No subestimes la resistencia al cambio.

Asegurar el proceso del cambio requiere de líderes flexibles y adaptables, que puedan liderar situaciones y personas con éxito. Si ellos comunican con pasión y dejan las cosas claras para las personas, la implementación del cambio será mucho más fácil. Si ellos dan buen ejemplo, crearan confianza en las personas.

Los líderes deben tener desarrolladas unas buenas habilidades de comunicación, deben ser resilientes, delegar, compartir la visión, motivar a los demás y hacer del cambio una parte de la cultura de la organización. Deben ser competentes y estar seguros de sí mismos. Deben aprender a priorizar sus tareas y concentrarse estrictamente en el cambio. Es también esencial mostrar y celebrar pequeños éxitos para motivar a los demás. Deben asumir riesgos y aprender a superar las barreras que puedan aparecer en el proceso de cambio, siendo también analíticos con habilidades de resolución de problemas y observadores de la globalidad.

Sobre todo, los líderes del cambio deben ser apasionados en su esfuerzo para hacer que el cambio sea fluido y exitoso.

El cambio es inevitable y los CEOs de las grandes compañías deben ser más astutos que los de sus competidores para enfrentarse a futuros retos.

¿Por qué nos resistimos a los cambios?

Un proceso de cambio no es únicamente un proceso, es mucho más que eso. Como humanos muchas veces nos vemos abocados al cambio de manera involuntaria, aunque también muchas veces somos empujados a ello.

En muchas ocasiones, y como resultado de iniciativas de cambio, nos resistimos a los mismos. Aunque este tipo de comportamientos no es solo exclusivo en situaciones de cambio.

Como gestores del cambio y colaboradores de distintas organizaciones en estos procesos, sabemos que en más de una ocasión, los cambios, se convierten en un problema más que en una solución. Desplegamos esfuerzos importantes en cambiar las cosas para mejorar, y en vez de avanzar y cambiar, la mayor parte del tiempo encontramos grandes resistencias. Ante el cambio podemos encontrarnos reacciones tanto positivas como negativas y además al mismo tiempo.

La palabra cambio en si misma suele tener connotaciones que nos generan emociones.

Acción y cambio son términos necesarios, pero no suficientes a la hora de abordar un proceso de esta naturaleza. Muchas veces depende de lo que nosotros percibimos como cambio. Especialmente de lo que percibimos como real.

Nuestra vida en las empresas está llena de momentos ambiguos e inciertos, y el sentido común tiene una gran importancia a la hora de enfrentarse a todas esas situaciones. Entiéndase este sentido común, como un proceso mediante el cual podemos entender mejor que sucede cuando nos encontramos en esos momentos de ambigüedad e incertidumbre. Es un proceso cognitivo y consciente de lo que supone un cambio. Como humanos intentamos utilizar este sentido común para entender mejor lo que está sucediendo a nuestro alrededor.

El cambio es una cuestión sobre la que consideramos qué es lo que cambia y qué permanece igual. Va a depender mucho de nuestras percepciones. Cuando vemos un cambio, ¿qué aspecto consideramos? ¿los comportamientos de las personas, sus relaciones, o aspectos más relacionados con el cambio en su conjunto?

También sucede que cuando se propone abordar cambios, se abordan con gran entusiasmo. Se piensa que aportarán conocimiento, nuevas formas de hacer las cosas, pero al final nada sucede. ¿Son realmente las resistencias al cambio tan poderosas que hacen que al final nada suceda?

Todos sabemos que el fumar es peligroso para la salud, nos inundan con avisos de las consecuencias que tiene el fumar, con programas de tv y radio sobre salud, en medios escritos, incluso en las propias cajetillas de tabaco. También tenemos mucha información sobre los efectos que tiene sobre la salud el sobrepeso y que puede causar serias enfermedades. En otro sentido conocemos que la práctica del deporte moderada es muy beneficiosa para nuestro cuerpo. Pero movernos de eso que sabemos y que somos conscientes a la acción es muy difícil para la mayoría de todos nosotros. Algunas veces lo conseguimos durante un periodo de tiempo, pero nos cuesta un gran esfuerzo. Lo que parece que realmente cuesta es mantener ese cambio en el tiempo.

Por eso, en Muvens consideramos de gran importancia los procesos de implantación y sobre todo la consolidación de los cambios que nuestros clientes abordan junto con nosotros.

No obstante, bajo nuestro punto de vista, los retos que presentan los cambios a líderes y sus empleados, para la mayoría de ellos, no es un problema de querer hacerlos. A lo que se enfrentan la mayoría, es la incapacidad de cerrar el espacio que hay entre lo que se quiere hacer y lo que son realmente capaces de hacer.

Esto viene generado en la mayor parte de las ocasiones por nuestras experiencias, por lo que está escondido en nuestro inconsciente y como percibimos las cosas, como nos vemos a nosotros mismos y como nos relacionamos con los demás.

Resistencia al cambio es una forma manifiesta y consciente de nuestro comportamiento en un entorno social o empresarial. Se refiere a la interconexión entre componentes cognitivos, emocionales y relacionados con nuestro comportamiento.

Por todo lo dicho anteriormente, resistirse al cambio no es solo una actitud frente al mismo. Es mucho más que eso. Tampoco podemos considerarlo solamente un estado consciente de nuestra mente, o un proceso predictivo, o una respuesta ante lo que se nos presenta.

Lo que nos hace resistirnos al cambio es nuestra propia representación y percepción de lo que estamos viviendo y de la realidad. Recuerdo muy bien en mi etapa gestionando proyectos como Propietario de Proyectos Internacionales. Había un factor común en todos ellos. A pesar de existir una forma de trabajo común (Project Realization System), que incrementaba la efectividad de los equipos de proyecto, cuando algún equipo se enfrentaba a una dificultad, por ejemplo, en diseño de pieza, ellos podían dar una solución rápida o buscar el origen del problema de manera concienzuda.

Muchas veces los equipos solucionaban de forma rápida la situación, aunque lo realmente efectivo hubiera sido buscar el origen del problema que hubiera permitido solucionarlo para todos los equipos de proyecto en general. Todos siempre estaban bajo presión, especialmente para cumplir con los plazos definidos en el proyecto, de manera que soluciones rápidas eran la norma, que casi nunca tenían sinergias conocidas con el trabajo de otros equipos de proyecto.

Cada equipo siempre hacía lo que para ellos tenía sentido, pero ninguno se dio cuenta de que lo que hacían podía tener impacto en el procedimiento que regulaba a todos. Hasta que un día un líder de uno de los equipos dijo, “¿qué estamos haciendo?”. Esas fueron las palabras clave. En el momento que hablaron de “nosotros”, hubo una asunción clara de una situación que afectaba al procedimiento y a todos los equipos.

Hasta ese momento siempre la responsabilidad había sido de los otros equipos, de los jefes, de la falta de tiempo, de la escasez de medios. Cuando se dieron cuenta de que eran realmente todos y su forma de gestionar, el cambio se pudo abordar con entusiasmo y determinación sin ninguna resistencia.

El cambio solo es posible para todos nosotros una vez reconocemos nuestros problemas y limitaciones.