¿Cómo Mantener una Fuerte Cultura de Equipo en un Mundo Híbrido?

En las últimas décadas, los empleados han pasado mucho tiempo colaborando, en reuniones, llamadas telefónicas, por correo electrónico o en plataformas de chat.

Pasar tiempo con nuestro equipo(s) supone para nuestros empleados más del 60% de su tiempo.

La creación de más equipos que antes ha hecho más compleja la vida profesional de nuestros empleados.

Cuanto más complejos, más fluidos y remotos son los equipos, los miembros de los mismos deben navegar en entornos más cambiantes.

Los equipos de hoy son más complejos y están más dispersos que en el pasado. Muchos empleados trabajan en más de un equipo, los miembros del equipo a veces están en más de un país y seguro que más de uno trabaja de forma remota.

Sin embargo, los empleados piensan que aún pueden estar bien conectados con la organización aun trabajando de forma remota.

Si bien la tecnología moderna nos permite colaborar de forma remota en formas impensables hace poco tiempo, eso no significa que trabajar con equipos virtuales sea fácil o que sea lo mismo que trabajar en persona.

En términos generales, podemos decir que en este mundo híbrido necesitamos manejar y practicar las mismas reglas que en el pasado, pero con algunas diferencias que debemos considerar.

Estamos en un mundo en continuo cambio y más que nunca la gestión de personas es muy importante. Necesitamos también mucha más gente con mentalidad de crecimiento capaz de afrontar cambios rápidos y ágiles.

Pero ten por seguro que atendiendo a lo que acabas de leer, las organizaciones también podrán mejorar sus culturas.

Cambiando la forma de cambiar

Cuando hablamos de cambiar, la mayoría de las veces pensamos en la forma de cómo cambiar nosotros mismos, lo cual nos provoca emociones positivas, pero también cierta inquietud y preocupación. Al mismo tiempo nos da la fuerza para cambiar ciertas cosas en nuestras vidas. Tenemos también acceso igualmente a una lista importante de libros de auto ayuda, en los que podemos encontrar muchas recomendaciones y sugerencias para poder tener una vida estupenda.

Pero cuando hablamos de transformación en las organizaciones, esta ocupa en nuestras mentes un espacio bien diferente. En el momento que escuchamos que “nuestra organización va a iniciar un proceso de transformación”; de manera inmediata pensamos en despidos. Nos gustaría en la mayoría de las ocasiones, salir corriendo y escondernos. Las organizaciones están continuamente cambiando tecnologías, expandiéndose y creciendo sus negocios y también otras muchas actividades.

Es cierto también que nuestras organizaciones están siempre adaptándose y podemos decir que nos encontramos en una era de continuas transformaciones y cambios. Y la mayoría de todos nosotros, estamos cansados de todo esto, sobre todo por la forma en que nuestras organizaciones cambian y cómo se hacen las cosas.

Me pregunto el por qué las transformaciones nos agotan de esta forma y como deberíamos hacer frente a ellas de una forma diferente. Al mismo tiempo, sé que los cambios son duros, especialmente cuando el cambio viene impuesto, pero podrían ser menos agresivos si los líderes los gestionaran de manera diferente.

Si los líderes reaccionaran con más anticipación, los cambios serían menos dramáticos, ya que las situaciones no serían tan duras y difíciles de recuperar. Si permitimos que las compañías caigan en una crisis profunda, la recuperación será mucho más difícil, compleja y los cambios serán más dolorosos para todos.

Así que al final, bajo estas circunstancias las compañías se orientan principalmente en el corto plazo, y esto hace que sea complicado volver a una situación de equilibrio positivo y mirar al futuro con más esperanza y entusiasmo.

¿Qué podemos hacer entonces? ¿Cómo podemos hacer que una transformación en una organización sea un proceso lleno de poder y energía?

Lo que más nos puede ayudar de una forma influyente y persuasiva para conseguir ser exitosos en un proceso de transformación, es pensar y considerar que las personas son lo más importante.

 

En la mayoría de los procesos de transformación, los objetivos financieros y operativos tienen un peso muy importante. Esto puede ser inspirador para los líderes, pero probablemente no lo será tanto para la mayoría de los empleados de la organización. Es bastante común que en estos procesos, el recorte de puestos de trabajo para reducir el tamaño de las compañías sea algo habitual para reducir los costes y devolver a una situación de salud financiera a la empresa.

Pero esta no es la única solución para las organizaciones. Más allá de reducir costes, debemos buscar nuevas iniciativas. Iniciativas innovadoras que puedan hacernos ganar tanto en el medio como en el largo plazo. Iniciativas que nos conduzcan a crecer. Que nos hagan cambiar la forma en que hacemos las cosas. Y además aquellas inversiones que puedan contribuir a desarrollar el talento y el liderazgo de nuestros empleados.

Pero considerar a las personas, nuestros empleados, por encima de todo lo demás, permitirá que puedan adquirir las capacidades y habilidades necesarias para abordar ese tiempo de transformación de una forma exitosa. Cada transformación requiere de unas herramientas, técnicas, habilidades, capacidades diferentes, de manera que cuando nos enfrentamos a un proceso de esta naturaleza, es muy importante que les facilitemos a nuestros empleados las herramientas y habilidades necesarias para poder tener éxito con ella.

Cada organización tiene su propia cultura, pero debemos hacer que nuestra organización sea una con capacidad y voluntad de aprender. Necesitamos que nuestras organizaciones estén listas para vivir un proceso de aprendizaje continuo. Esta es una de las capacidades clave que las organizaciones deben poseer para poder ser exitosos en un proceso de transformación. Si cambiamos nuestra cultura en este sentido, podremos transformar nuestra mentalidad fija en una en desarrollo o crecimiento. Nuestros líderes seguro que modificarán sus planteamientos y comportamientos a la hora de abordar un proceso de cambio y transformación.

Los líderes que están llevando a cabo un proceso de gestión del cambio, al final un proceso de transformación, necesitan tener una visión, un mapa claro y por último un equipo bien cohesionado. Este equipo deberá ser excelente gestionando conflictos, alcanzando compromisos y asumiendo responsabilidades. Esto va a requerir de líderes abiertos, motivadores y comprensivos.

En esta época de cambios y transformaciones, necesitamos modificar cómo llevamos a cabo estos procesos y la única forma de hacerlo de manera exitosa en considerando a las personas lo más importante para conseguirlo.

 

 

 

Seguimos ayudando a las empresas a Trabajar en Equipo

Una vez más hemos compartido varias jornadas con uno de nuestros clientes. En este caso ha sido Aldeas Infantiles.

Nuestra colaboración con ECCO International ha hecho posible que Aldeas Infantiles tenga las herramientas necesarias para poder tener equipos mucho más efectivos.

Este año le hemos dedicado un esfuerzo importante a ayudar tanto a pequeñas empresas como a grandes organizaciones a mejorar la cohesión de sus equipos y también su efectividad.

Nos quedan tres meses todavía para acabar el año, y ayudaremos aún a otras organizaciones a mejorar la forma en que TRABAJAN SUS EQUIPOS.

 

Design of Thinking: Cómo llevar a los equipos hacia el éxito

Genuine teamwork remains as elusive as it’s ever been, eso es lo que dice Patrick Lencioni, fundador de The Table Group.

Desde tiempos remotos hemos investigado para poder entender el comportamiento humano. Nos gusta conocer y entender lo que la gente hace, como lo hace, y por qué lo hace. Nosotros, como seres humanos, siempre hemos intentado observarlo en los demás y en nosotros mismos.

Las diferentes civilizaciones describieron el comportamiento humano de acuerdo a diferentes métodos y sistemas, hasta que las escuelas de la psicología moderna llegaron. William Moulton Marston desarrolló un nuevo modelo en los años veinte del siglo pasado, para ayudar a entender como la gente normal sentía y se comportaba en el mundo que le rodeaba.

La interacción entre individuos nos ofrece hoy en día una gran oportunidad para todos nosotros en nuestras actividades diarias. Solemos tener la necesidad de prestar una atención muy seria a nuestros patrones de comportamiento y los diferentes modelos que encontramos en nuestras empresas. De manera que tenemos que diseñar como pensamos, pero sobre todo ello como tenemos que interactuar en nuestros equipos y qué sucede con las relaciones con sus miembros.

Hay dos conceptos fundamentales a considerar. La Percepción y el Entorno, y cómo interactúan, como vemos a otros, circunstancias, retos, oportunidades y situaciones. A esto lo podríamos considerar como la visión externa. Pero la percepción de nosotros mismos es también muy importante cuando queremos comparar nuestro poder con el del entorno. Esto se refiere a como vemos el entorno que nos rodea, si es más o menos fuerte que nosotros.

Cuando creamos, desarrollamos y construimos un equipo, necesitamos considerar diferentes aproximaciones, y al mismo tiempo entender que las personas tienen diferentes puntos de vista sobre la misma situación. Ninguna mejor que la otra, cada estilo es único y diferente tal y como son nuestras huellas digitales, pero esa diversidad aporta una visión completa y riqueza a las diferentes situaciones a las que nos tenemos que enfrentar. Si cada uno de nosotros viera las diferentes situaciones de la misma forma, las personas no generarían esa riqueza que da la diversidad ofreciendo diferentes perspectivas y soluciones.

Los diferentes patrones de comportamiento tienen también diferentes percepciones del entorno y de ellos mismos, de manera que cada uno de ellos intenta adaptarse al entorno que ellos perciben. Los equipos están compuestos por diferentes estilos, de manera que el líder tiene que entenderlos para poderlos dirigir de una manera efectiva y equilibrada, mejorándoles con algunos comportamientos que les ayudará a crear equipo.

Tal y como dije en mi último post, “Contando Historias con Design of Thinking”, nuestras creencias determinarán nuestros pensamientos y estos crearán nuestros sentimientos. Esto determinará nuestro carácter y finalmente nuestro comportamiento definirá el resultado de nuestras acciones.

La creación de equipos tiene diferentes etapas, y lo más probable es que la convivencia de diferentes patrones de comportamiento en el equipo sea lo mejor para poder conectar con esas diferentes etapas. De manera que, si estamos en la etapa de formación, necesitaremos miembros del equipo más entusiastas, orientados al trabajo en equipo, con un patrón de comportamiento que considere al entorno como favorable.

Cuando llegamos a la etapa de conflicto, la cual probablemente sea la más difícil para el equipo, los miembros del equipo observarán que las tareas son mucho más difíciles de lo que ellos habían imaginado y expresan sus individualidades de forma hostil y con un exceso de celo. En ese periodo de tiempo, necesitaremos como líderes, dirigir el equipo desarrollando ciertos comportamientos que fomenten el compromiso y la responsabilidad del equipo y que les conduzca con determinación hacia el éxito. Diferentes patrones de comportamiento, que son las dimensiones, responden de una forma diferente frente al compromiso y la responsabilidad, de manera que tendremos que liderarles para conseguir esos últimos de una forma efectiva.

Pero previamente deberemos gestionar los conflictos de una manera constructiva, que será definitoria para superar todas las dificultades de esta etapa.

Durante la siguiente etapa, la normalización, los miembros del equipo aceptarán a los demás. El equipo comienza a desarrollarse y a alcanzar un nivel de cohesión. Se dan cuenta de que no van a sucumbir, y comienzan a trabajar juntos para mantenerse a flote. El desarrollo de la confianza, basada en la vulnerabilidad del ser humano, aportará grandes dosis de proximidad e intimidad al equipo, al compartir y discutir expresando emociones y aportando una crítica constructiva.

La etapa de desempeño es la última, los resultados se acercan. El equipo tiene un buen desempeño como una única unidad, y han descubierto y aceptado sus fortalezas y debilidades, pero también han reconocido la existencia de diferentes patrones de comportamiento que les hace ser un equipo único, cohesionado y equilibrado.

Los líderes son los responsables de alcanzar la efectividad y el alineamiento del equipo. Dirigir a un equipo, conociendo y entendiendo los diferentes patrones de comportamiento, facilitará un buen impacto en su resultado.

Los líderes no pueden cambiar la forma de pensar de los miembros del equipo, pero sí que pueden ayudarles a mejorar su desempeño como individuos y como equipo, entendiendo sus diferentes patrones de comportamiento y los de ellos mismos.

En estos tiempos de cambios rápidos y profundos necesitamos sacar nuestras cabezas de la caja y diseñar nuevas formas de pensar.

¿Por qué nos resistimos a los cambios?

Un proceso de cambio no es únicamente un proceso, es mucho más que eso. Como humanos muchas veces nos vemos abocados al cambio de manera involuntaria, aunque también muchas veces somos empujados a ello.

En muchas ocasiones, y como resultado de iniciativas de cambio, nos resistimos a los mismos. Aunque este tipo de comportamientos no es solo exclusivo en situaciones de cambio.

Como gestores del cambio y colaboradores de distintas organizaciones en estos procesos, sabemos que en más de una ocasión, los cambios, se convierten en un problema más que en una solución. Desplegamos esfuerzos importantes en cambiar las cosas para mejorar, y en vez de avanzar y cambiar, la mayor parte del tiempo encontramos grandes resistencias. Ante el cambio podemos encontrarnos reacciones tanto positivas como negativas y además al mismo tiempo.

La palabra cambio en si misma suele tener connotaciones que nos generan emociones.

Acción y cambio son términos necesarios, pero no suficientes a la hora de abordar un proceso de esta naturaleza. Muchas veces depende de lo que nosotros percibimos como cambio. Especialmente de lo que percibimos como real.

Nuestra vida en las empresas está llena de momentos ambiguos e inciertos, y el sentido común tiene una gran importancia a la hora de enfrentarse a todas esas situaciones. Entiéndase este sentido común, como un proceso mediante el cual podemos entender mejor que sucede cuando nos encontramos en esos momentos de ambigüedad e incertidumbre. Es un proceso cognitivo y consciente de lo que supone un cambio. Como humanos intentamos utilizar este sentido común para entender mejor lo que está sucediendo a nuestro alrededor.

El cambio es una cuestión sobre la que consideramos qué es lo que cambia y qué permanece igual. Va a depender mucho de nuestras percepciones. Cuando vemos un cambio, ¿qué aspecto consideramos? ¿los comportamientos de las personas, sus relaciones, o aspectos más relacionados con el cambio en su conjunto?

También sucede que cuando se propone abordar cambios, se abordan con gran entusiasmo. Se piensa que aportarán conocimiento, nuevas formas de hacer las cosas, pero al final nada sucede. ¿Son realmente las resistencias al cambio tan poderosas que hacen que al final nada suceda?

Todos sabemos que el fumar es peligroso para la salud, nos inundan con avisos de las consecuencias que tiene el fumar, con programas de tv y radio sobre salud, en medios escritos, incluso en las propias cajetillas de tabaco. También tenemos mucha información sobre los efectos que tiene sobre la salud el sobrepeso y que puede causar serias enfermedades. En otro sentido conocemos que la práctica del deporte moderada es muy beneficiosa para nuestro cuerpo. Pero movernos de eso que sabemos y que somos conscientes a la acción es muy difícil para la mayoría de todos nosotros. Algunas veces lo conseguimos durante un periodo de tiempo, pero nos cuesta un gran esfuerzo. Lo que parece que realmente cuesta es mantener ese cambio en el tiempo.

Por eso, en Muvens consideramos de gran importancia los procesos de implantación y sobre todo la consolidación de los cambios que nuestros clientes abordan junto con nosotros.

No obstante, bajo nuestro punto de vista, los retos que presentan los cambios a líderes y sus empleados, para la mayoría de ellos, no es un problema de querer hacerlos. A lo que se enfrentan la mayoría, es la incapacidad de cerrar el espacio que hay entre lo que se quiere hacer y lo que son realmente capaces de hacer.

Esto viene generado en la mayor parte de las ocasiones por nuestras experiencias, por lo que está escondido en nuestro inconsciente y como percibimos las cosas, como nos vemos a nosotros mismos y como nos relacionamos con los demás.

Resistencia al cambio es una forma manifiesta y consciente de nuestro comportamiento en un entorno social o empresarial. Se refiere a la interconexión entre componentes cognitivos, emocionales y relacionados con nuestro comportamiento.

Por todo lo dicho anteriormente, resistirse al cambio no es solo una actitud frente al mismo. Es mucho más que eso. Tampoco podemos considerarlo solamente un estado consciente de nuestra mente, o un proceso predictivo, o una respuesta ante lo que se nos presenta.

Lo que nos hace resistirnos al cambio es nuestra propia representación y percepción de lo que estamos viviendo y de la realidad. Recuerdo muy bien en mi etapa gestionando proyectos como Propietario de Proyectos Internacionales. Había un factor común en todos ellos. A pesar de existir una forma de trabajo común (Project Realization System), que incrementaba la efectividad de los equipos de proyecto, cuando algún equipo se enfrentaba a una dificultad, por ejemplo, en diseño de pieza, ellos podían dar una solución rápida o buscar el origen del problema de manera concienzuda.

Muchas veces los equipos solucionaban de forma rápida la situación, aunque lo realmente efectivo hubiera sido buscar el origen del problema que hubiera permitido solucionarlo para todos los equipos de proyecto en general. Todos siempre estaban bajo presión, especialmente para cumplir con los plazos definidos en el proyecto, de manera que soluciones rápidas eran la norma, que casi nunca tenían sinergias conocidas con el trabajo de otros equipos de proyecto.

Cada equipo siempre hacía lo que para ellos tenía sentido, pero ninguno se dio cuenta de que lo que hacían podía tener impacto en el procedimiento que regulaba a todos. Hasta que un día un líder de uno de los equipos dijo, “¿qué estamos haciendo?”. Esas fueron las palabras clave. En el momento que hablaron de “nosotros”, hubo una asunción clara de una situación que afectaba al procedimiento y a todos los equipos.

Hasta ese momento siempre la responsabilidad había sido de los otros equipos, de los jefes, de la falta de tiempo, de la escasez de medios. Cuando se dieron cuenta de que eran realmente todos y su forma de gestionar, el cambio se pudo abordar con entusiasmo y determinación sin ninguna resistencia.

El cambio solo es posible para todos nosotros una vez reconocemos nuestros problemas y limitaciones.