Culturas de la confianza y la franqueza

Está demostrado que el 70% de los procesos de cambio fracasan. Los Directivos están confundidos con tantas metodologías para gestionar los cambios y al final fracasan con un método u otro. Los cambios implican un gran esfuerzo humano y económico para nuestras compañías y sus culturas.

Si equilibramos la parte humana con la económica podremos obtener un buen retorno de nuestros esfuerzos, haciendo que los cambios sean exitosos. Los accionistas van a esperar cambios exitosos midiendo solo los resultados financieros. ¿Cómo podemos conseguir estos ventajosos resultados con los cambios? Seguramente haciendo ajustes importantes en nuestras plantillas y con procesos de reestructuración.

Pero ésta no es la única manera. Debemos considerar siempre a nuestro Capital Humano en nuestras organizaciones. Si desarrollamos nuestras capacidades como personas, también podremos mejorar los resultados de nuestros cambios. De todos modos, hay una parte muy importante en nuestras organizaciones que permitirá mantener discusiones saludables, alcanzar un mayor compromiso con altas dosis de responsabilidad y finalmente obtener los resultados esperados. A todo lo que permite alcanzar esto se le llama Confianza.

Esto último no solo contribuye a alcanzar el éxito en los cambios, sino también a desarrollar equipos mucho más efectivos y una excelente comunicación dentro de la organización. La confianza es un atributo que es bien apreciado por los empleados de las compañías y cuando los líderes no actúan de forma clara potenciando la confianza dentro de la organización, no adquieren un compromiso emocional y no comunican de una forma transparente y honesta, finalmente conseguirán un resultado contrario a lo esperado, sus empleados desconfiarán de ellos.

Conquistar los corazones y mentes de nuestros empleados estimulará el valor de la compañía mediante cambios más profundos.

La IV Revolución Industrial viene como un huracán; fuerte, poderosa y rápidamente. Tan rápido que es muy difícil adaptar el marco regulador y legislativo.

La mayoría de los líderes son bastante tradicionales y poco disruptivos, pero gestionar el cambio en un entorno de mercado predecible, con crecimientos lineales, modelos tradicionales y comportamientos de los consumidores racionales es algo que ya no va a ser real nunca más.

Es muy importante que los líderes mantengan comportamientos coherentes y equilibren sus creencias, acciones y quienes son ellos. También tienen que fijarse en los planes de acción tanto del corto como del largo plazo, pero también tienen que priorizar las acciones de forma que les permita orientar sus esfuerzos en alcanzar una clara visión estratégica del negocio.

El cambio es retador y amenaza nuestra zona de confort. Esa zona desde donde es tan difícil salir rápidamente. El cambio requiere de una gran dosis de energía e incluso nos puede llevar a una pérdida de control. Cuando sentimos que perdemos el control, entramos en una situación de incertidumbre y esa incertidumbre es difícil de manejar. El truco está en pelear por aquello sobre lo que tenemos más certeza y podemos controlar mejor. En cualquier caso, el cambio siempre es positivo. Cuando cambiamos crecemos y nos desarrollamos. Algunas veces las cosas no salen como esperábamos. Pues incluso en ese caso aprendemos, y todo ese aprendizaje nos será muy útil para nuevos cambios y nuevas experiencias.

La clave para gestionar el cambio exitosamente está en enfocarse en lo que realmente importa. Empezar con el “por qué” es vital. Si tienes claro del por qué el cambio es necesario, será mucho más fácil permanecer enfocado sobre lo que realmente es importante. Aceptemos que habrá problemas al inicio y que habrá cosas que saldrán mal pero no perdamos nunca de vista lo que es realmente importante.

Cultura e innovación

Tus productos, servicios o tus modelos de negocio serán obsoletos más pronto o más tarde. La cultura de una organización es la única ventaja competitiva sostenible. Vamos a poder ser exitosos si somos capaces de promover una cultura basada en la innovación dentro de nuestras organizaciones.

La cultura son las normas y valores que determinan los comportamientos. Las normas y valores pueden estar orientados hacia la innovación o no. Al mismo tiempo la innovación es parte de los cambios organizacionales y también está en un cambio continuo. Esto es lo que puede diferenciar unas organizaciones de otras.

Con certeza todo lo dicho anteriormente está influyendo en la cultura de una organización. Es muy importante disponer de una cultura y sistemas que faciliten el recoger ideas de los mercados, de las actividades de I+D y de otras áreas para poderlas posteriormente hacerlas parte de nuestra realidad. Una cultura corporativa fuerte ayuda mucho a desarrollar la innovación. En concreto, cuando entendemos la innovación como un proceso. Un proceso que implica a diferentes departamentos y personas, incluso a diferentes organizaciones y nacionalidades. Un proceso que puede dar a los directivos y empleados una buena idea de cómo funciona una organización.

Nuestros ejecutivos son clave en la capacidad que se puede generar para innovar y transformar una organización y todo ello será determinante para definir su cultura. En la forma que estos ejecutivos gestionen el proceso de innovación, cómo se enfrenten a las adversidades cuando estén gestionando un proceso de transformación harán posible o no alcanzar los objetivos establecidos.

Todas estas prácticas son fundamentales para definir los principios y valores que configurarán la cultura corporativa conjuntamente con los procesos de innovación.

Muchas compañías encomiendan a sus empleados el crear una cultura basada en la innovación. Intentan influir en ellos de tal manera que puedan ser más abiertos con los demás compartiendo e intercambiando ideas, pero también los resultados de las acciones implementadas. Intentando crear este tipo de cultura basada en la innovación, las compañías también se abren para escuchar ideas innovadoras que puedan ser impulsadas asegurándose de que serán implantadas y seguidas.

Las compañías trabajan en equipo para desarrollar una cultura basada en la innovación pero con la confianza necesaria, gestionando los conflictos de una forma abierta y constructiva asumiendo los compromisos necesarios para alcanzar los resultados esperados.

En cualquier caso, la mayor parte de las empresas no disponen de una estrategia orientada a la innovación, y no tienen la organización adecuada para trabajar procesos orientados a la innovación y por tanto tampoco tienen indicadores clave para medir la innovación.

Si queremos tener éxito con la implementación de procesos de innovación, también necesitaremos sistematizar esos procesos. Las compañías que tienen procesos estructurados para la innovación tienen muchas más posibilidades de tener éxito innovando que aquellas que no los tienen.

La cultura está sujeta a transformaciones, las transformaciones implican cambios, y la innovación supone un cambio continuo.

Liderando Positivamente para Conseguir Resultados Positivos

Muchas organizaciones establecen como prioridad la Gestión del Cambio y el Desarrollo del Liderazgo, pero la mayoría fracasan en alcanzar sus objetivos cuando nos referimos a estas actividades. Dado que ambas están interrelacionadas completamente y no se tratan al mismo tiempo, las compañías fracasan.

No obstante, el liderazgo no recae únicamente en la responsabilidad de los directivos senior sino también en los responsables en todos los niveles de la organización.

Las iniciativas de cambio que requieren modificaciones en ciertas normas y comportamientos llevarán a los directivos a sacar las mejores habilidades de liderazgo y esto permitirá abordar con éxito cambios culturales en la organización. Es muy importante que los líderes se basen en sus propios valores y capacidades ya que esto les permitirá salir adelante con éxito cuando se tengan que enfrentar a cambios en sus organizaciones.

Una vez los objetivos están definidos claramente y aceptados, los ejecutivos pueden identificar potenciales líderes a lo largo y ancho de la organización que puedan unirse a estos procesos de gestión del cambio y desarrollo de liderazgo. Estos pueden ser bien miembros del comité de dirección, personal clave, empleados que han mostrado entusiasmo por los cambios a abordar e incluso personal que se ha identificado con alto potencial, o cualquiera de todas estas combinaciones.

Las personas tendemos a estar en nuestra zona de confort y tendemos normalmente a aceptar la influencia externa para dirigir nuestros comportamientos y decisiones. Hoy en día los cambios afectan de manera importante a nuestras vidas y también al desarrollo de nuestras organizaciones, de manera que no podemos permanecer en un estado contemplativo y de confort, sino que tenemos que tener un grado de conciencia elevado de los hechos que nos están afectando.

Necesitamos ir hacia adelante para alcanzar los objetivos, pero, ¿qué clase de resultados queremos obtener? La respuesta a esta cuestión será determinante en la forma en que vamos a perseguir el propósito que buscamos. Los líderes deben también enfocarse en los intereses colectivos dentro de la organización más que en los suyos propios y dedicar una atención a los diferentes estímulos que recibimos del mundo exterior para poder abordar los cambios necesarios sin perder nuestra adaptabilidad, creatividad y nuestro carácter único.

Es importante señalar que para obtener buenos resultados precisamos de tener buenos hábitos en nuestras compañías. Cuando éramos niños nos decían que tener objetivos era bueno pero que tener hábitos (vicios) era malo. Crear hábitos y rutinas positivas traerá éxito y productividad que reforzará nuestros resultados y finalmente la consecución de nuestros objetivos.

Al contrario de lo que solemos escuchar popularmente, la mayoría de las personas son resilientes cuando se enfrentan a adversidades, de forma que podemos aseverar que las personas somos resilientes por naturaleza. Considerando a la resiliencia como la capacidad que tenemos para recuperarnos de las dificultades, poseyendo un control emocional que significa el poder permanecer calmados ante la presión, controlando nuestras respuestas emocionales ante hechos externos, con la habilidad de controlar nuestro comportamiento para alcanzar nuestros objetivos, disponiendo de apoyo social adecuado, siendo empáticos con los estados emocionales de los demás, creyendo firmemente que las cosas siempre pueden cambiar a mejor enfocándonos en lo que se puede controlar y haciendo los cambios en ello y siendo flexibles  y precisos al mismo tiempo sobre las causas y sus implicaciones. Todo ello será determinante para un liderazgo positivo y transformacional.

No es suficiente con ser un líder productivo para conseguir que los demás nos sigan, se necesita también ser un líder resiliente que sea un ejemplo para la organización en cuanto cómo se recupera de las situaciones que pueden producir desviaciones en los resultados de nuestras organizaciones.

Podemos concluir que necesitamos estar enfocados en los resultados, atentos a lo que sucede internamente, abiertos a lo que ocurre en el exterior para poder enfrentarnos a los retos a los que tenemos que enfrentarnos y sobre todo poseer unas dosis elevadas de coraje y determinación que pueda hacer que los resultados se produzcan.

¿Podemos llamar multinacional a todas las compañías internacionales?

¿Es realmente así?

La mayoría de las veces, los equipos directivos están compuestos por ejecutivos con una conexión al país de origen de la compañía y la diversidad cultural ignorada. Es verdad también que el tener equipos en la central provenientes del país de origen de la misma, que hablan la misma lengua, con la misma cultura, puede aportar una mejor comunicación y decisiones más rápidas y efectivas.

Estuve trabajando durante más de veinte años en compañías multinacionales, trabajando directamente con unos treinta países en América, Europa, Asia y África. No es nada fácil dirigir equipos con diferentes culturas al liderar proyectos internacionales, equipos con una cultura diferente a la del país de la central y especialmente cuando esos equipos se encuentran lejos de ella en una filial. Es en esos momentos cuando realmente se echa de menos un equipo mono cultural donde no se encuentren divergencias, puedas hablar el mismo idioma y sea más fácil entendernos los unos con los otros.

¿Tiene realmente ventajas trabajar con equipos multiculturales?

Debemos entender claramente que cada cultura tiene diferencias incluso en la manera en que los clientes responden, de tal modo que no podemos aplicar nuestras estrategias tal y como copiamos y pegamos un texto de un documento a otro. Necesitamos seleccionar nuestras estrategias de ventas y marketing orientadas específicamente al mercado donde queremos crecer o desarrollar.

Es fundamental también para el éxito de cualquier negocio, entender los cambios demográficos que están teniendo lugar en las ciudades más importantes del mundo, de manera que las estrategias de marketing deben estar dirigidas a unas audiencias cada vez más multiculturales.

En cualquier caso, idioma y cultura importan cuando la gente recibe mensajes con un contenido informativo o comercial. Los mensajes en la lengua del país tienden a ser percibidos de una forma más emocional que los mensajes en una lengua extranjera. De manera que, si se intenta comunicar o vender a alguien un producto cuyo idioma nativo sea diferente del nuestro, será mucho mejor recibido si se lo hacemos llegar en su propia lengua.

Por tanto, si nosotros somos capaces de entender todos estos cambios, aceptaremos mucho mejor que nuestros equipos deben estar preparados para afrontar todos estos retos. Deberán poseer algunas habilidades para gestionarlos. Un estudio realizado por Patricia Digh y el Dr. Robert Rosen en el que preguntaron a los CEOs de las 1500 empresas más grandes del mundo qué habilidad destacarían como principal que necesitarían los líderes del futuro para tener éxito en una economía global.  La respuesta fue que más de un 70% destacaron que la que sería más necesaria para tener éxito sería la habilidad de trabajar de una manera efectiva en diferentes entornos culturales.

Ecco International tiene un programa de formación enfocado a los negocios, con el que se ayuda a los directivos y empleados de las empresas a mejorar sus relaciones interculturales. El programa se llama “Open Mind, Open WorldTM “, y está diseñado para ayudar a las personas a mejorar sus habilidades en comunicación global a la hora de interactuar con personas procedentes de diferentes culturas.

Este producto trabaja dentro de un marco donde la observación de comportamientos, la preparación de respuestas frente a esos comportamientos, la comunicación y ver como todo ello da una respuesta y unos resultados en un entorno laboral donde se dan esas interacciones culturales ayudará a los directivos y empleados a ser más efectivos e incrementar las competencias y habilidades interculturales.

Un estereotipo es una imagen mental estándar que tienen los miembros de un grupo social. Estos estereotipos representan una opinión simplificada, una actitud con ciertos prejuicios sobre otros grupos sociales. El generalizar puede ser una forma rápida y aceptable de poder comprender a otros. Y puede ser también un punto de partida y ayuda para conocer un poco mejor a los clientes y compañeros de trabajo y poder reconocer mejor sus preferencias.

La habilidad de hablar diferentes idiomas no tiene mucho que ver con la competencia de gestionar negocios multiculturales, y tener una visión común no significa siempre que se comparta el entender lo mismo de las mismas cosas. Establecer una mentalidad global en una organización no es tarea fácil y es algo que no sucede de manera rápida, de manera que las compañías deben facilitar a sus empleados y directivos el tiempo, la formación y la fuerza para aprender esta difícil habilidad, pero al mismo tiempo apasionante forma de gestionar las relaciones interculturales.

Los procesos de transformación y los directores de RRHH

Afortunadamente, el rol de los directores de RRHH ha evolucionado de manera continua, de todos modos, actualmente es difícil para ellos enfrentarse a algunos retos cuando los líderes de las compañías establecen acciones estratégicas que deben ser dirigidas por ellos.

También es cierto que los profesionales de los RRHH han evolucionado a lo largo de la última década y sus funciones han ido creciendo con el desarrollo de los procesos relacionados con las personas, mejorando las relaciones internas en la empresa, las capacidades de los sistemas junto con una función más orientada a los datos.

Necesitamos en las organizaciones agentes responsables de las transformaciones y los cambios donde el área de recursos humanos debería jugar un rol importante en esta función facilitando el alineamiento estratégico y el desempeño del capital humano de las organizaciones. Deberían participar no solamente en cambiar y transformar las organizaciones sino también ayudando a los empleados a que los cambios sean de ayuda para ellos.

Estamos continuamente enfrentándonos a nuevos retos en el mercado, nuevas demandas de nuestros clientes, adaptando nuestra forma de gestionar el talento en nuestra empresa y definitivamente buscando fórmulas que nos permitan evolucionar y crecer en una era de cambios constantes. Pero también, buscando profesionales de los recursos humanos que puedan ayudar a los empleados a generarles confianza, ser más innovadores y facilitarles la creatividad.

Los profesionales de los HHRR pueden también ayudar a los líderes a superar las barreras del cambio. ¿Significa esto que los Directores de Recursos Humanos no son líderes? Por supuesto que no. Ellos son los que deberían liderar a las personas dando soporte a los líderes de las organizaciones. Ayudándoles a crear las coaliciones necesarias para abordar los cambios en la empresa. Los profesionales de los recursos humanos apoyarán las decisiones de los CEOs con ideas y datos. También les darán información sobre el desempeño de los empleados y de la organización en general.

Cuando estamos inmersos en transformaciones, las conversaciones están cargadas de politiqueo y emociones. Es en ese momento cuando el rol de RRHH adquiere una especial importancia. Deben mantener un contacto adecuado con los miembros de la organización y la estabilidad necesaria. Serán los facilitadores de que se produzcan unas conversaciones fluidas, gestionando los temas más duros de una forma en la que los líderes tomen buenas decisiones en un entorno de confianza.

Cuando los CEOs tienen que tomar decisiones duras como es el despido de empleados, los directores de RRHH también juegan un rol importante. Deben ayudar al equipo a discutir las decisiones estratégicas y los valores de la empresa con un diálogo reflexivo y profundo. Los líderes deben dar un claro rol a los directores de RRHH como agentes del cambio sin olvidar que son ellos los líderes de la organización y que no pueden esconder sus cabezas dentro de la arena. Aunque la función de RRHH puede cumplir perfectamente con la función de agente de cambio, son los CEOs los que son los máximos responsables de los procesos de transformación.

Si no quieres ser parte de las implantaciones sin éxito de los procesos de transformación en las organizaciones, no dejes de recibir el apoyo de la función de RRHH en este fantástico viaje del cambio.

Cambiando la forma de cambiar

Cuando hablamos de cambiar, la mayoría de las veces pensamos en la forma de cómo cambiar nosotros mismos, lo cual nos provoca emociones positivas, pero también cierta inquietud y preocupación. Al mismo tiempo nos da la fuerza para cambiar ciertas cosas en nuestras vidas. Tenemos también acceso igualmente a una lista importante de libros de auto ayuda, en los que podemos encontrar muchas recomendaciones y sugerencias para poder tener una vida estupenda.

Pero cuando hablamos de transformación en las organizaciones, esta ocupa en nuestras mentes un espacio bien diferente. En el momento que escuchamos que “nuestra organización va a iniciar un proceso de transformación”; de manera inmediata pensamos en despidos. Nos gustaría en la mayoría de las ocasiones, salir corriendo y escondernos. Las organizaciones están continuamente cambiando tecnologías, expandiéndose y creciendo sus negocios y también otras muchas actividades.

Es cierto también que nuestras organizaciones están siempre adaptándose y podemos decir que nos encontramos en una era de continuas transformaciones y cambios. Y la mayoría de todos nosotros, estamos cansados de todo esto, sobre todo por la forma en que nuestras organizaciones cambian y cómo se hacen las cosas.

Me pregunto el por qué las transformaciones nos agotan de esta forma y como deberíamos hacer frente a ellas de una forma diferente. Al mismo tiempo, sé que los cambios son duros, especialmente cuando el cambio viene impuesto, pero podrían ser menos agresivos si los líderes los gestionaran de manera diferente.

Si los líderes reaccionaran con más anticipación, los cambios serían menos dramáticos, ya que las situaciones no serían tan duras y difíciles de recuperar. Si permitimos que las compañías caigan en una crisis profunda, la recuperación será mucho más difícil, compleja y los cambios serán más dolorosos para todos.

Así que al final, bajo estas circunstancias las compañías se orientan principalmente en el corto plazo, y esto hace que sea complicado volver a una situación de equilibrio positivo y mirar al futuro con más esperanza y entusiasmo.

¿Qué podemos hacer entonces? ¿Cómo podemos hacer que una transformación en una organización sea un proceso lleno de poder y energía?

Lo que más nos puede ayudar de una forma influyente y persuasiva para conseguir ser exitosos en un proceso de transformación, es pensar y considerar que las personas son lo más importante.

 

En la mayoría de los procesos de transformación, los objetivos financieros y operativos tienen un peso muy importante. Esto puede ser inspirador para los líderes, pero probablemente no lo será tanto para la mayoría de los empleados de la organización. Es bastante común que en estos procesos, el recorte de puestos de trabajo para reducir el tamaño de las compañías sea algo habitual para reducir los costes y devolver a una situación de salud financiera a la empresa.

Pero esta no es la única solución para las organizaciones. Más allá de reducir costes, debemos buscar nuevas iniciativas. Iniciativas innovadoras que puedan hacernos ganar tanto en el medio como en el largo plazo. Iniciativas que nos conduzcan a crecer. Que nos hagan cambiar la forma en que hacemos las cosas. Y además aquellas inversiones que puedan contribuir a desarrollar el talento y el liderazgo de nuestros empleados.

Pero considerar a las personas, nuestros empleados, por encima de todo lo demás, permitirá que puedan adquirir las capacidades y habilidades necesarias para abordar ese tiempo de transformación de una forma exitosa. Cada transformación requiere de unas herramientas, técnicas, habilidades, capacidades diferentes, de manera que cuando nos enfrentamos a un proceso de esta naturaleza, es muy importante que les facilitemos a nuestros empleados las herramientas y habilidades necesarias para poder tener éxito con ella.

Cada organización tiene su propia cultura, pero debemos hacer que nuestra organización sea una con capacidad y voluntad de aprender. Necesitamos que nuestras organizaciones estén listas para vivir un proceso de aprendizaje continuo. Esta es una de las capacidades clave que las organizaciones deben poseer para poder ser exitosos en un proceso de transformación. Si cambiamos nuestra cultura en este sentido, podremos transformar nuestra mentalidad fija en una en desarrollo o crecimiento. Nuestros líderes seguro que modificarán sus planteamientos y comportamientos a la hora de abordar un proceso de cambio y transformación.

Los líderes que están llevando a cabo un proceso de gestión del cambio, al final un proceso de transformación, necesitan tener una visión, un mapa claro y por último un equipo bien cohesionado. Este equipo deberá ser excelente gestionando conflictos, alcanzando compromisos y asumiendo responsabilidades. Esto va a requerir de líderes abiertos, motivadores y comprensivos.

En esta época de cambios y transformaciones, necesitamos modificar cómo llevamos a cabo estos procesos y la única forma de hacerlo de manera exitosa en considerando a las personas lo más importante para conseguirlo.

 

 

 

Cómo la mentalidad puede influir en la gestión del cambio

¿Entendemos realmente lo que significa mentalidad? Para comenzar podemos definirlo como un conjunto de creencias o una forma de pensar que determina el comportamiento de una persona, su percepción y su actitud.

Aunque los genes tienen una gran influencia en la forma en que afrontamos nuestras vidas, el entorno, es decir, la cultura del país, la sociedad dónde somos educados, la educación que nos dan en las escuelas, nuestros amigos, compañeros de clase, y desde luego con gran impacto lo que nuestras familias nos transmiten, determina nuestros principios, valores y cultura. Estos determinarán nuestros pensamientos y como percibimos la realidad y finalmente nuestra mentalidad.

¿Qué más?

Todo lo que hemos definido es lo que vamos a llamar inductores de nuestros comportamientos.

Pero nuestra mentalidad, en definitiva, son nuestras creencias y ellas sólo se encuentran en nuestra mente, así que nosotros somos capaces de cambiar nuestra mente, de manera que podemos elegir con qué actitud vamos a ir para alcanzar nuestros objetivos.

En el mundo podemos distinguir entre una mentalidad fija y otra en crecimiento o desarrollo. Las personas con mentalidad fija creen que la inteligencia es algo que tenemos y no podemos cambiar mucho. Podemos aprender cosas, pero no podemos cambiar lo inteligentes que somos. Somos un tipo de personas y no podemos cambiar. Podemos hacer cosas diferentes pero la esencia de lo que somos no puede ser cambiada.

Por otro lado, la gente con una mentalidad en crecimiento cree que no importa lo inteligentes que seamos, podemos siempre mejorar un poco más. No importa qué clase de persona somos, siempre podemos cambiar sustancialmente. Podemos siempre cambiar cosas sobre la persona que somos y podemos ser exitosos si estamos abiertos a aprender continuamente.

Cuando nos encerramos en nosotros mismos y no miramos hacia afuera, sabemos lo que puede ser, pero despreciamos lo que podría ser. El cerebro es mucho más maleable de lo que podemos pensar.

Muvens considera como factor clave de éxito en los procesos de gestión del cambio, lo que nosotros llamamos El Arte del Cambio. El Arte está relacionado con las emociones de los agentes del cambio.

Cuando gestionamos El Arte del Cambio hablamos de comunicación. Debemos comunicar todos los pasos necesarios que tenemos que realizar para alcanzar los objetivos estratégicos y para ello tendremos que definir los canales adecuados para hacer que la información llegue a cada uno de los empleados de la compañía.

Mediante los comportamientos del equipo líder, llamado coalición, tenemos que mostrar cuáles son las nuevas actitudes y comportamientos que necesitamos para que el cambio sea exitoso. Nada mina más el cambio que esos comportamientos de personal clave que es inconsistente con sus palabras.

Como las personas piensan de manera diferente, actúan de manera diferente y son diferentes unas de otras, debemos trabajar consistentemente el cambio para cada uno de ellos.

Debemos conocer quienes en nuestros equipos tienen una mentalidad fija y quienes en crecimiento para poderlos dirigir de la forma apropiada. Los comportamientos van a determinar el éxito, especialmente porque el éxito es entendido de manera diferente por cada uno de ellos. Los que tienen una mentalidad en crecimiento, entienden el éxito cuando ellos sienten que hacen lo mejor aprendiendo y mejorando, ven los contratiempos como retos y son la alarma continua en las organizaciones. Aquellos con una mentalidad fija no lo hacen.

Podemos hacer desarrollar nuestras compañías pasando de ser buenos a ser excelentes. Jim Collins hizo un estudio e investigación con su equipo para intentar identificar que compañías habían pasado de ser buenas a ser excelentes. Los empleados de las empresas quieren ser parte de un equipo ganador. Quieren contribuir ofreciendo resultados positivos. Quieren sentirse emocionados y tener la satisfacción de ser parte de algo que pone a toda máquina el trabajo. Cuando las personas comienzan a sentir la magia del momento, cuando comienzan a ver resultados tangibles y el negocio comienza a tomar velocidad, es cuando se alinean y empujan con fuerza.

La diferencia entre compañías exitosas y esas que no pasaron de buenas a excelentes, de acuerdo con la investigación de Collins, era debida a diferentes factores. Pero el mayor descubrimiento con esta investigación fue que el principal factor y clave en el resultado de ese cambio era el líder que hizo posible conseguir una compañía excelente.

Los líderes deben tener una única voz en las compañías, de manera que es muy importante la clase de líderes que tenemos para hacer que los cambios funcionen. Los líderes con una mentalidad fija, clasifican a los empleados de la organización en más inteligentes o menos inteligentes, con más talento o con menos talento y ellos se consideran a sí mismos superiores a los demás. Jim Collins llama a esto el modelo de compañía “genio con mil ayudantes”. A estos líderes no les gusta tener equipos cohesionados y de alto rendimiento. Les gusta ser el gran jefe de la empresa.

De todos modos, podemos encontrar grandes líderes con mentalidad fija pero incomparables con esos líderes con una mentalidad de crecimiento donde se puede sentir la brillantez, energía, positividad y donde todo cambia. Al final serán ellos los que harán que los cambios sean apasionantes.

Liderando a las personas en los cambios

¿Te has encontrado alguna vez en una situación en la que tuvieras intención de dejar de fumar o practicar regularmente ejercicio o quizás perder algún kilo siguiendo una dieta?

Si has estado en alguna de estas situaciones, conoces perfectamente lo duro que es. Cambiar de hábitos es una de las tareas más difíciles a las que nos tenemos que enfrentar a lo largo de nuestras vidas. Pero si queremos ayudar a otros a iniciar algún cambio es incluso más complicado que cambiar nosotros mismos.

Muchas veces nos dirigimos a coaches para que nos ayuden enfrentarnos a cambios, pero no importa que experiencia o formación puedan tener nuestros coaches, no vemos ningún resultado en nuestros empleados o en nosotros. Esto sucede en la mayoría de las ocasiones porque aun recibiendo el apoyo adecuado, no lo recibimos en el tiempo adecuado. Cada uno de nosotros tiene un momento diferente en el que se encuentra preparado para abordar cambios.

El cambio tiene un importante impacto sicológico en nuestras mentes. Los seres humanos reaccionamos de manera diferente cuando nos enfrentamos a cambios. Desde los que consideran el cambio como algo negativo y las cosas pueden ir a peor hasta los que son más entusiastas y consideran que las cosas pueden mejorar. El cambio es inevitable y es parte de nuestras vidas y muy pocos cambios están bajo control.

Cuando hacemos un cambio intencionadamente, tenemos mayor probabilidad de tener más oportunidades de realizarlo con éxito con un buen control y predicción de los pasos a dar y sus resultados. No tenemos pociones mágicas y es muy importante elegir el proceso y la estrategia adecuada, así como el tiempo correcto para tener éxito. Además, mejorar nuestra autoconfianza nos ayudará a alcanzar ese éxito.

Muchas veces el resultado de los cambios no es positivo por falta de tener un buen guía. Es necesario que nos pongamos en las manos de profesionales expertos en gestión del cambio. Directivos y líderes que han vivido una y otra vez estas experiencias de cambio en sus empresas. Que participaron en procesos de cambio bien como parte de la coalición o bien liderando el cambio. Queremos escuchar a profesionales con la experiencia y el conocimiento suficiente para guiarnos en estos procesos de cambio. Muvens es un experto en Gestión del Cambio ayudando a otros a hacer que el cambio funcione.

Podemos llamar a cambio a cualquier proceso que iniciemos y que nos ayude a modificar nuestros pensamientos, sentimientos o comportamientos. Cuando formamos parte de un cambio, el tiempo lo es todo. Deberíamos estar muy seguros de que estamos preparados para un cambio. El riesgo que tenemos de fracasar es alto cuando no estamos listos. Es muy importante combinar el correcto entendimiento del problema, el camino a seguir y las acciones a tomar. Todo ello nos va a llevar en el momento adecuado al éxito.

Los investigadores James Prochaska, Carlo DiClemente y John Norcross introdujeron un modelo de cinco etapas para el cambio:

  • Pre-reflexión
  • Reflexión
  • Preparación
  • Acción
  • MantenimientoReconociendo la fase de cambio en la que la empresa o tus empleados se encuentran, podrás dirigirlo mejor y ayudarles a avanzar a la siguiente fase y por último alcanzar un cambio duradero.El cambio es complejo. Es más fácil avanzar mejor si los que van a participar en el cambio están listos y deseando cambiar. Si evitas tratar a tu gente con un solo patrón, puedes incrementar la probabilidad de tener éxito con los cambios.

Gestionando el cambio siendo quienes somos

Tenemos tendencia a que nos guste mucho más la seguridad de lo conocido que la incertidumbre de lo desconocido. Cuando pensamos en cambio, lo hacemos en términos de perdida, y no vemos la oportunidad de obtener cosas nuevas y positivas que el cambio nos puede aportar.

Pero la vida de manera habitual nos hace enfrentarnos con cambios de manera continua y necesitamos estar preparados para ello. Y aunque muchos de nosotros intentamos permanecer sin ser afectados por los cambios a lo largo de nuestras vidas, al final, en el largo plazo no es posible escaparse de ellos.

No todas las personas tienen aversión a los cambios y podemos encontrar en nuestras organizaciones muchas personas que están esperando a que sus líderes tomen las iniciativas para cambiar. Recuerdo muy bien cuando dirigí uno de los líderes en España de la industria química para los profesionales de la construcción y la construcción. Incluso podría poner más de un ejemplo. La compañía había intentado en varias ocasiones implantar un cambio en el ERP. En aquel momento, preparamos junto al equipo de sistemas de información de la Central un proceso de cambio muy cuidadoso y detallado. Sabía que era ambicioso para aquella cultura de la organización, pero estábamos muy seguros de que podríamos alcanzar nuestro objetivo. Aquella cultura tan arraigada durante tantos años junto a unos empleados anclados en su zona de confort no permitió hacer los cambios que se habían planificado.

¿Cuántas razones escondidas detrás de aquello?

Solamente los empleados que se habían incorporado a la compañía recientemente estaban entusiasmados con abordar un proceso de cambio, incluso poniendo en juego sus status.

Hay diferentes concepciones sobre como las personas aceptan el cambio. Tal Ben Sahar, escritor y profesor, experto en Psicología Positiva, dice que el ser humano basa sus pensamientos en sus creencias y expectativas. Crean la necesaria motivación para aceptar los cambios. Algunas veces no hay la suficiente consistencia entre nuestras creencias y la realidad. A nuestra mente no le gusta cuando se produce una inconsistencia entre nuestros pensamientos internos y la realidad externa.

Cuando esta consistencia existe hace que nuestro desempeño sea excelente. Escuchamos, somos curiosos, somos colaborativos y estamos abiertos a nuevas ideas y cambios.

Pero en el caso de que la consistencia se pierda, intentamos recuperarla. Por ejemplo, si consideramos que alguien no nos gusta, pero vemos que se comporta de una forma que nos gusta, podemos cambiar nuestra opinión y por tanto nuestra forma de pensar. A esto se le llama “actualizar nuestra mente”. Este cambio no sucede muy frecuentemente. Tenemos una segunda opción llamada “descartar información”. Algunas veces, aunque podemos ver las cosas de manera diferente a como las pensábamos, lo ignoramos. Una tercera opción es llamada “buscar la confirmación de la evidencia”. Intentamos encontrar la información necesaria que nos permita probar lo que creemos y también descartar la información que nos podría ayudar a actualizar nuestra mente.

A menudo caemos en la trampa de descartar, ignorar, o activamente buscar la confirmación de la evidencia. Pero todavía tenemos una última opción que es la de crear una nueva realidad. La realidad comprende dos percepciones; la objetiva (lo que está ahí fuera) y la subjetiva (nuestra propia interpretación). Nuestra interpretación es muy importante en como nosotros percibimos e interpretamos el mundo.

Dependerá de nuestras creencias el cómo aceptamos los cambios. Dependerá de si nuestras creencias son positivas o pensamos que las cosas no van a ir bien, el cómo va a ser nuestro desempeño. Será muy diferente en un caso y en el otro.

Design of Thinking: Cómo llevar a los equipos hacia el éxito

Genuine teamwork remains as elusive as it’s ever been, eso es lo que dice Patrick Lencioni, fundador de The Table Group.

Desde tiempos remotos hemos investigado para poder entender el comportamiento humano. Nos gusta conocer y entender lo que la gente hace, como lo hace, y por qué lo hace. Nosotros, como seres humanos, siempre hemos intentado observarlo en los demás y en nosotros mismos.

Las diferentes civilizaciones describieron el comportamiento humano de acuerdo a diferentes métodos y sistemas, hasta que las escuelas de la psicología moderna llegaron. William Moulton Marston desarrolló un nuevo modelo en los años veinte del siglo pasado, para ayudar a entender como la gente normal sentía y se comportaba en el mundo que le rodeaba.

La interacción entre individuos nos ofrece hoy en día una gran oportunidad para todos nosotros en nuestras actividades diarias. Solemos tener la necesidad de prestar una atención muy seria a nuestros patrones de comportamiento y los diferentes modelos que encontramos en nuestras empresas. De manera que tenemos que diseñar como pensamos, pero sobre todo ello como tenemos que interactuar en nuestros equipos y qué sucede con las relaciones con sus miembros.

Hay dos conceptos fundamentales a considerar. La Percepción y el Entorno, y cómo interactúan, como vemos a otros, circunstancias, retos, oportunidades y situaciones. A esto lo podríamos considerar como la visión externa. Pero la percepción de nosotros mismos es también muy importante cuando queremos comparar nuestro poder con el del entorno. Esto se refiere a como vemos el entorno que nos rodea, si es más o menos fuerte que nosotros.

Cuando creamos, desarrollamos y construimos un equipo, necesitamos considerar diferentes aproximaciones, y al mismo tiempo entender que las personas tienen diferentes puntos de vista sobre la misma situación. Ninguna mejor que la otra, cada estilo es único y diferente tal y como son nuestras huellas digitales, pero esa diversidad aporta una visión completa y riqueza a las diferentes situaciones a las que nos tenemos que enfrentar. Si cada uno de nosotros viera las diferentes situaciones de la misma forma, las personas no generarían esa riqueza que da la diversidad ofreciendo diferentes perspectivas y soluciones.

Los diferentes patrones de comportamiento tienen también diferentes percepciones del entorno y de ellos mismos, de manera que cada uno de ellos intenta adaptarse al entorno que ellos perciben. Los equipos están compuestos por diferentes estilos, de manera que el líder tiene que entenderlos para poderlos dirigir de una manera efectiva y equilibrada, mejorándoles con algunos comportamientos que les ayudará a crear equipo.

Tal y como dije en mi último post, “Contando Historias con Design of Thinking”, nuestras creencias determinarán nuestros pensamientos y estos crearán nuestros sentimientos. Esto determinará nuestro carácter y finalmente nuestro comportamiento definirá el resultado de nuestras acciones.

La creación de equipos tiene diferentes etapas, y lo más probable es que la convivencia de diferentes patrones de comportamiento en el equipo sea lo mejor para poder conectar con esas diferentes etapas. De manera que, si estamos en la etapa de formación, necesitaremos miembros del equipo más entusiastas, orientados al trabajo en equipo, con un patrón de comportamiento que considere al entorno como favorable.

Cuando llegamos a la etapa de conflicto, la cual probablemente sea la más difícil para el equipo, los miembros del equipo observarán que las tareas son mucho más difíciles de lo que ellos habían imaginado y expresan sus individualidades de forma hostil y con un exceso de celo. En ese periodo de tiempo, necesitaremos como líderes, dirigir el equipo desarrollando ciertos comportamientos que fomenten el compromiso y la responsabilidad del equipo y que les conduzca con determinación hacia el éxito. Diferentes patrones de comportamiento, que son las dimensiones, responden de una forma diferente frente al compromiso y la responsabilidad, de manera que tendremos que liderarles para conseguir esos últimos de una forma efectiva.

Pero previamente deberemos gestionar los conflictos de una manera constructiva, que será definitoria para superar todas las dificultades de esta etapa.

Durante la siguiente etapa, la normalización, los miembros del equipo aceptarán a los demás. El equipo comienza a desarrollarse y a alcanzar un nivel de cohesión. Se dan cuenta de que no van a sucumbir, y comienzan a trabajar juntos para mantenerse a flote. El desarrollo de la confianza, basada en la vulnerabilidad del ser humano, aportará grandes dosis de proximidad e intimidad al equipo, al compartir y discutir expresando emociones y aportando una crítica constructiva.

La etapa de desempeño es la última, los resultados se acercan. El equipo tiene un buen desempeño como una única unidad, y han descubierto y aceptado sus fortalezas y debilidades, pero también han reconocido la existencia de diferentes patrones de comportamiento que les hace ser un equipo único, cohesionado y equilibrado.

Los líderes son los responsables de alcanzar la efectividad y el alineamiento del equipo. Dirigir a un equipo, conociendo y entendiendo los diferentes patrones de comportamiento, facilitará un buen impacto en su resultado.

Los líderes no pueden cambiar la forma de pensar de los miembros del equipo, pero sí que pueden ayudarles a mejorar su desempeño como individuos y como equipo, entendiendo sus diferentes patrones de comportamiento y los de ellos mismos.

En estos tiempos de cambios rápidos y profundos necesitamos sacar nuestras cabezas de la caja y diseñar nuevas formas de pensar.