8 consejos para reducir costes en tiempos de crisis

Una de las claves más importantes que tenemos en las empresas es no dejar que una crisis se atasque. Esto hace que sea con el tiempo mucho más difícil, complicado resolverlo y las medidas más radicales.

Como cualquier actuación de este tipo, supone que vamos a tener que hacer cambios. Los cambios van a tener que ser comunicados especialmente a nuestra fuerza laboral. También y en función de la situación será conveniente comunicarlos externamente.

Y antes de todo ello, vamos a tener que hablar con nuestro equipo clave para esta transformación y cambio que precisamos realizar para devolver a nuestra compañía a la senda del crecimiento y la rentabilidad. Estos son nuestros aliados. La coalición que nos ayudará a conseguir los objetivos.

Dentro de todas las acciones que vamos a realizar, será muy conveniente establecer algunas de ellas que sean fáciles y rápidas de conseguir para que los planes que expliquemos internamente adquieran credibilidad, y que se observe que son alcanzables. Siempre con el ánimo de mantener el máximo grado de motivación en nuestros empleados, a pesar de que las acciones puedan ser duras.

A continuación, veremos de una forma somera qué tipo de acciones podemos implementar para resolver una situación de crisis en nuestra empresa.

Analiza tus gastos

Realiza una revisión exhaustiva de tus gastos y determina cuáles son esenciales y cuáles no lo son. Considera la posibilidad de eliminar o reducir los gastos no esenciales.

Negocia con tus proveedores

Contacta a tus proveedores y negocia precios más bajos o plazos de pago más largos. Si tienes varios proveedores, compara precios y términos para obtener la mejor oferta.

Optimiza tu inventario

Analiza tu inventario y reduce los productos que no se están vendiendo bien. También considera la posibilidad de reducir los niveles de inventario para liberar capital.

Revisa tus contratos y suscripciones

Analiza tus contratos y suscripciones y cancela los que no sean esenciales o que no se estén utilizando. También considera la posibilidad de renegociar los términos de los contratos.

Utiliza la tecnología

Utiliza herramientas y aplicaciones tecnológicas que te permitan automatizar procesos y reducir los costes de personal. También considera la posibilidad de implementar soluciones de teletrabajo para reducir los costes de oficina.

Analiza los componentes de tus productos

Si eres una empresa industrial, busca alternativas de materias primas y componentes que cumplan con las especificaciones requeridas por el cliente pero que tengan unos costes menores.

Gestiona los cobros

Gestiona los cobros de forma más eficiente exigiendo a los clientes el cumplimiento de los plazos y en aquellos casos que sea posible, reduce los periodos de cobro.

Revisa los precios

Revisa los precios y márgenes de tus productos para asegurarte de que tienes beneficios y márgenes de contribución positivos. Si no es así, habrá que tomar decisiones.

Cuando pongas en marcha todas estas acciones con total seguridad habrás alcanzado no solo los objetivos definidos, sino que habrás devuelto a la senda adecuada a tu compañía.

¿Cómo Mantener una Fuerte Cultura de Equipo en un Mundo Híbrido?

En las últimas décadas, los empleados han pasado mucho tiempo colaborando, en reuniones, llamadas telefónicas, por correo electrónico o en plataformas de chat.

Pasar tiempo con nuestro equipo(s) supone para nuestros empleados más del 60% de su tiempo.

La creación de más equipos que antes ha hecho más compleja la vida profesional de nuestros empleados.

Cuanto más complejos, más fluidos y remotos son los equipos, los miembros de los mismos deben navegar en entornos más cambiantes.

Los equipos de hoy son más complejos y están más dispersos que en el pasado. Muchos empleados trabajan en más de un equipo, los miembros del equipo a veces están en más de un país y seguro que más de uno trabaja de forma remota.

Sin embargo, los empleados piensan que aún pueden estar bien conectados con la organización aun trabajando de forma remota.

Si bien la tecnología moderna nos permite colaborar de forma remota en formas impensables hace poco tiempo, eso no significa que trabajar con equipos virtuales sea fácil o que sea lo mismo que trabajar en persona.

En términos generales, podemos decir que en este mundo híbrido necesitamos manejar y practicar las mismas reglas que en el pasado, pero con algunas diferencias que debemos considerar.

Estamos en un mundo en continuo cambio y más que nunca la gestión de personas es muy importante. Necesitamos también mucha más gente con mentalidad de crecimiento capaz de afrontar cambios rápidos y ágiles.

Pero ten por seguro que atendiendo a lo que acabas de leer, las organizaciones también podrán mejorar sus culturas.

Cultura e innovación

Tus productos, servicios o tus modelos de negocio serán obsoletos más pronto o más tarde. La cultura de una organización es la única ventaja competitiva sostenible. Vamos a poder ser exitosos si somos capaces de promover una cultura basada en la innovación dentro de nuestras organizaciones.

La cultura son las normas y valores que determinan los comportamientos. Las normas y valores pueden estar orientados hacia la innovación o no. Al mismo tiempo la innovación es parte de los cambios organizacionales y también está en un cambio continuo. Esto es lo que puede diferenciar unas organizaciones de otras.

Con certeza todo lo dicho anteriormente está influyendo en la cultura de una organización. Es muy importante disponer de una cultura y sistemas que faciliten el recoger ideas de los mercados, de las actividades de I+D y de otras áreas para poderlas posteriormente hacerlas parte de nuestra realidad. Una cultura corporativa fuerte ayuda mucho a desarrollar la innovación. En concreto, cuando entendemos la innovación como un proceso. Un proceso que implica a diferentes departamentos y personas, incluso a diferentes organizaciones y nacionalidades. Un proceso que puede dar a los directivos y empleados una buena idea de cómo funciona una organización.

Nuestros ejecutivos son clave en la capacidad que se puede generar para innovar y transformar una organización y todo ello será determinante para definir su cultura. En la forma que estos ejecutivos gestionen el proceso de innovación, cómo se enfrenten a las adversidades cuando estén gestionando un proceso de transformación harán posible o no alcanzar los objetivos establecidos.

Todas estas prácticas son fundamentales para definir los principios y valores que configurarán la cultura corporativa conjuntamente con los procesos de innovación.

Muchas compañías encomiendan a sus empleados el crear una cultura basada en la innovación. Intentan influir en ellos de tal manera que puedan ser más abiertos con los demás compartiendo e intercambiando ideas, pero también los resultados de las acciones implementadas. Intentando crear este tipo de cultura basada en la innovación, las compañías también se abren para escuchar ideas innovadoras que puedan ser impulsadas asegurándose de que serán implantadas y seguidas.

Las compañías trabajan en equipo para desarrollar una cultura basada en la innovación pero con la confianza necesaria, gestionando los conflictos de una forma abierta y constructiva asumiendo los compromisos necesarios para alcanzar los resultados esperados.

En cualquier caso, la mayor parte de las empresas no disponen de una estrategia orientada a la innovación, y no tienen la organización adecuada para trabajar procesos orientados a la innovación y por tanto tampoco tienen indicadores clave para medir la innovación.

Si queremos tener éxito con la implementación de procesos de innovación, también necesitaremos sistematizar esos procesos. Las compañías que tienen procesos estructurados para la innovación tienen muchas más posibilidades de tener éxito innovando que aquellas que no los tienen.

La cultura está sujeta a transformaciones, las transformaciones implican cambios, y la innovación supone un cambio continuo.

Design Thinking con la diversidad cultural

Estamos acostumbrados a desarrollar productos, innovar en diferentes áreas de nuestras compañías, pero, ¿hemos considerado alguna vez que las diferencias culturales, diferentes países, pueden suponer diferencias cuando diseñamos nuestros productos y procesos?

Cuando nos internacionalizamos tenemos que escalar nuestro negocio considerando a nuestros clientes, productos e incluso nuestro modelo de negocio. También tenemos que defender nuestra posición y competir con competidores locales fuertes.

Tenemos una herramienta poderosa, aunque algunos de nuestros directivos piensen diferente, que es la innovación. Si disponemos de un producto muy novedoso e innovador, que realmente encaja muy bien en el mercado en el que estamos implantando nuestra estrategia de internacionalización, disponemos de una ventaja competitiva muy grande.

Cuando desarrollamos en nuestras organizaciones una cultura enfocada a la innovación, podemos descubrir más fácilmente muy buenas y rentables oportunidades de negocio. El Design Thinking puede ayudarnos a incorporar nuevos productos en los nuevos mercados en los que queremos tener presencia, pero tomando en consideración las diferencias culturales existentes, como pueden ser la propia lengua, la vestimenta, tradiciones, estilo de vida, el diseño, comida, costumbres.

Antes de que comencéis con una sesión de Design Thinking, intentar definir entre tres y cinco características de la cultura del país donde queréis desarrollar vuestra organización. Pero sobre todo ello, considerar también qué industrias y servicios están en ese momento en desarrollo o con buenas perspectivas de crecimiento, y que todo ello os permita terminar de decidir el proceso de internacionalización.

Para tener éxito en otros países y culturas, necesitáis que vuestras compañías sean excelentes en sus operaciones. La mayoría de las economías están demandando una calidad alta en los productos que se comercializan, de forma que, la opción de acudir a esos mercados en desarrollo o economías emergentes con segundas marcas o productos de inferior calidad no es tal opción.

Design Thinking (DT) os ayudará con una aproximación adecuada a vuestros clientes en esos mercados. En el caso de aplicar los cinco pasos del DT, podéis mejorar considerablemente los resultados en esos mercados. DT es una gran herramienta para ello. De manera que, ¡empatizar con vuestros clientes! Es muy importante observarles en el mercado y en sus empresas. Definir cuál es el problema o el asunto a resolver. Generar ideas nuevas e innovadoras con un brainstorming. No perdáis el tiempo, los prototipos son clave en esta fase. Dedicar tiempo a testear todo lo que habéis creado, obtener feedback, y finalmente iterar hasta obtener el resultado deseado.

Cuando estamos en un mercado diferente, las cosas suceden de manera diferente a como las podemos esperar. Ver cómo se comportan los mercados y los clientes será crucial para nuestro éxito. Saldremos ganando si comparamos las diferencias culturales que existen entre ellos y nosotros. En el proceso de Design Thinking, debemos considerar todas estas diferencias si queremos ser realmente innovadores enfrentándonos a los retos del mercado. Recomiendo que los directivos, marketing y la organización de ventas se encarguen directamente de esta actividad de observar. Ellos conseguirán información relevante para la toma de decisiones.

Si ponemos en práctica todo lo que hemos aprendido con el Design Thinking, podremos realizar actividades de benchmarking con los competidores locales. ¡Qué importante es observar a los competidores extranjeros y locales! Nos darán nuevas ideas que nos ayudarán a mejorar la oferta de nuestra cartera de productos.

Necesitamos organizaciones muy flexibles para superar los retos de los mercados a los que nos queremos dirigir. Pensar siempre, al involucrar a vuestros equipos en una actividad de Design Thinking, que las diferencias culturales afectarán de manera importante a vuestras decisiones. No intentar transferir vuestros usos y costumbres a otras culturas o países. Intentar adaptar lo que sabéis hacer a esas otras culturas.

Testear e implantar ideas, obtener el adecuado feedback del mercado y de vuestros clientes y después entrar en un proceso iterativo, será esencial para conseguir un éxito con el desarrollo de esas ideas en otras economías.

La Tecnología, la Transformación Digital, la Globalización y la Diversidad Cultural, determinarán el mapa del futuro de los negocios. No dudar en aprender y prepararos para cruzar fronteras. El mundo no es tan plano.

Design of Thinking: Cómo llevar a los equipos hacia el éxito

Genuine teamwork remains as elusive as it’s ever been, eso es lo que dice Patrick Lencioni, fundador de The Table Group.

Desde tiempos remotos hemos investigado para poder entender el comportamiento humano. Nos gusta conocer y entender lo que la gente hace, como lo hace, y por qué lo hace. Nosotros, como seres humanos, siempre hemos intentado observarlo en los demás y en nosotros mismos.

Las diferentes civilizaciones describieron el comportamiento humano de acuerdo a diferentes métodos y sistemas, hasta que las escuelas de la psicología moderna llegaron. William Moulton Marston desarrolló un nuevo modelo en los años veinte del siglo pasado, para ayudar a entender como la gente normal sentía y se comportaba en el mundo que le rodeaba.

La interacción entre individuos nos ofrece hoy en día una gran oportunidad para todos nosotros en nuestras actividades diarias. Solemos tener la necesidad de prestar una atención muy seria a nuestros patrones de comportamiento y los diferentes modelos que encontramos en nuestras empresas. De manera que tenemos que diseñar como pensamos, pero sobre todo ello como tenemos que interactuar en nuestros equipos y qué sucede con las relaciones con sus miembros.

Hay dos conceptos fundamentales a considerar. La Percepción y el Entorno, y cómo interactúan, como vemos a otros, circunstancias, retos, oportunidades y situaciones. A esto lo podríamos considerar como la visión externa. Pero la percepción de nosotros mismos es también muy importante cuando queremos comparar nuestro poder con el del entorno. Esto se refiere a como vemos el entorno que nos rodea, si es más o menos fuerte que nosotros.

Cuando creamos, desarrollamos y construimos un equipo, necesitamos considerar diferentes aproximaciones, y al mismo tiempo entender que las personas tienen diferentes puntos de vista sobre la misma situación. Ninguna mejor que la otra, cada estilo es único y diferente tal y como son nuestras huellas digitales, pero esa diversidad aporta una visión completa y riqueza a las diferentes situaciones a las que nos tenemos que enfrentar. Si cada uno de nosotros viera las diferentes situaciones de la misma forma, las personas no generarían esa riqueza que da la diversidad ofreciendo diferentes perspectivas y soluciones.

Los diferentes patrones de comportamiento tienen también diferentes percepciones del entorno y de ellos mismos, de manera que cada uno de ellos intenta adaptarse al entorno que ellos perciben. Los equipos están compuestos por diferentes estilos, de manera que el líder tiene que entenderlos para poderlos dirigir de una manera efectiva y equilibrada, mejorándoles con algunos comportamientos que les ayudará a crear equipo.

Tal y como dije en mi último post, “Contando Historias con Design of Thinking”, nuestras creencias determinarán nuestros pensamientos y estos crearán nuestros sentimientos. Esto determinará nuestro carácter y finalmente nuestro comportamiento definirá el resultado de nuestras acciones.

La creación de equipos tiene diferentes etapas, y lo más probable es que la convivencia de diferentes patrones de comportamiento en el equipo sea lo mejor para poder conectar con esas diferentes etapas. De manera que, si estamos en la etapa de formación, necesitaremos miembros del equipo más entusiastas, orientados al trabajo en equipo, con un patrón de comportamiento que considere al entorno como favorable.

Cuando llegamos a la etapa de conflicto, la cual probablemente sea la más difícil para el equipo, los miembros del equipo observarán que las tareas son mucho más difíciles de lo que ellos habían imaginado y expresan sus individualidades de forma hostil y con un exceso de celo. En ese periodo de tiempo, necesitaremos como líderes, dirigir el equipo desarrollando ciertos comportamientos que fomenten el compromiso y la responsabilidad del equipo y que les conduzca con determinación hacia el éxito. Diferentes patrones de comportamiento, que son las dimensiones, responden de una forma diferente frente al compromiso y la responsabilidad, de manera que tendremos que liderarles para conseguir esos últimos de una forma efectiva.

Pero previamente deberemos gestionar los conflictos de una manera constructiva, que será definitoria para superar todas las dificultades de esta etapa.

Durante la siguiente etapa, la normalización, los miembros del equipo aceptarán a los demás. El equipo comienza a desarrollarse y a alcanzar un nivel de cohesión. Se dan cuenta de que no van a sucumbir, y comienzan a trabajar juntos para mantenerse a flote. El desarrollo de la confianza, basada en la vulnerabilidad del ser humano, aportará grandes dosis de proximidad e intimidad al equipo, al compartir y discutir expresando emociones y aportando una crítica constructiva.

La etapa de desempeño es la última, los resultados se acercan. El equipo tiene un buen desempeño como una única unidad, y han descubierto y aceptado sus fortalezas y debilidades, pero también han reconocido la existencia de diferentes patrones de comportamiento que les hace ser un equipo único, cohesionado y equilibrado.

Los líderes son los responsables de alcanzar la efectividad y el alineamiento del equipo. Dirigir a un equipo, conociendo y entendiendo los diferentes patrones de comportamiento, facilitará un buen impacto en su resultado.

Los líderes no pueden cambiar la forma de pensar de los miembros del equipo, pero sí que pueden ayudarles a mejorar su desempeño como individuos y como equipo, entendiendo sus diferentes patrones de comportamiento y los de ellos mismos.

En estos tiempos de cambios rápidos y profundos necesitamos sacar nuestras cabezas de la caja y diseñar nuevas formas de pensar.

Contando historias con Design of Thinking

Diseñamos productos, resolvemos problemas, definimos propuestas de valor, incorporamos la narración de historias en nuestras actividades de marketing, pero también deberíamos diseñar nuestra manera de pensar.

No somos conscientes de nuestros modelos mentales, pero nuestros valores son la base de nuestras creencias. Estas determinarán nuestros pensamientos y por último estos crearán nuestros sentimientos. Eso es por lo que es tan importante el cómo pensamos como individuos y qué sucede en el interior de nuestras mentes.

Como seres humanos tenemos diferentes niveles de competencia y para ser excelentes diseñadores de nuestros pensamientos necesitamos alcanzar la competencia inconsciente. Ello requerirá de un proceso iterativo que permitirá realizar prototipos y tests hasta alcanzar un nivel de perfección en los mismos.

Uno de los principales métodos de comunicación ha sido siempre contar historias. A lo largo de la historia, desde tiempos antiguos, los seres humanos contaron historias incluso de forma gráfica con sus pinturas rupestres. Las historias pueden poner tu mente a trabajar y pueden influir notablemente en nuestras decisiones.

Cualquier cosa que hayas vivido, pues hacer que otros experimenten las mismas sensaciones. O por lo menos, conseguir que las mismas secciones que has activado en tu cerebro también las activen ellos. Nuestras historias suponen al menos un 65% de nuestras conversaciones.

En 2006 se publicó un estudio en la revista NeuroImage, en el que investigadores en España preguntaron a los participantes en el estudio que leyeran palabras que estaban asociadas de manera importante a aromas, así como también lo hicieran con palabras neutras. Sus cerebros fueron escaneados y se obtuvieron imágenes mediante una resonancia magnética (fMRI). Cuando los participantes leyeron palabras como “perfume” y “café”, sus áreas de la corteza cerebral relacionadas con el sentido del olfato se activaron; mientras que cuando leyeron palabras como “silla” y “llave” esta área permaneció inactiva.

Solemos vincular las metáforas y la realidad de manera automática. A todo lo que llega a nuestros cerebros buscamos la relación causa-efecto de alguna experiencia que hayamos vivido previamente.

Cuando nos enfrentamos con diferentes retos en los negocios u otra clase de situaciones empresariales, nos enfrentamos más de una vez con rediseños en donde el Design Thinking nos ayudará enormemente y podremos relacionar los nuevos diseños con nuestras experiencias.

El Storytelling es una de las herramientas más potentes que tenemos para obtener resultados inmediatos y será muy útil su uso en las actividades de Design Thinking. Los líderes pueden utilizarla para convertir sueños en acciones y finalmente obtener los resultados deseados. Cuando contamos historias, debemos estar convencidos de ellas, sentirlas como propias antes de compartirlas con otros. Una historia es la única manera de activas ciertas partes en nuestras mentes de forma que quien nos escucha convierta la historia en algo suyo, formando parte de su experiencia.

También es muy importante contar las historias de manera diferente en función de las circunstancias que nos rodean. No podéis repetir la misma historia sin haberla adaptado previamente al momento y a la audiencia.

Nos gusta que los demás hagan suyas nuestras propias historias. Esto es, como lo que sientes cuando un amigo te cuenta una historia y un par de semanas más tarde le cuentas esa misma historia como si fuera tu gran idea. Esta es la mejor forma de influir en los demás con tus propias ideas.

Peter Guber, productor de cine, define muy bien todo este concepto en “The Four Truths of the Storyteller”, cuando el considera The Truth of the Teller, The Truth of the Audience, The Truth of the Moment y The Truth of the Mission.

La corteza frontal de tu cerebro es la responsable de nuestras emociones y solo es activada con palabras y frases que te emocionan. Esto no es meramente una opinión; ha sido investigado en sucesivas ocasiones y también probado que las metáforas tienen un mayor impacto en nosotros que el que tienen las palabras comunes.

Deberías recordar todos estos conceptos cada vez que tengas que crear tu propia historia.

Cambiando la manera de diseñar procesos

Actualmente las tecnologías, la transformación digital, la industria 4.0 y las nuevas aplicaciones para abordar cambios en procesos, están haciendo que las empresas, o bien estén aumentando su competitividad o la mantengan. Pero una cosa que no ha cambiado, es la necesidad de implementar mejora continua en nuestras organizaciones. Esta ayudará a gestionar el cambio como parte de la vida empresarial.

La Gestión del Cambio en las empresas requiere de educación continua a nuestros directivos corporativos, directivos, mandos intermedios y a la organización en su conjunto. Es muy importante considerar algunas cuestiones básicas para conseguir que un cambio de procesos sea exitoso. Subestimar esas cuestiones puede conducir a la empresa a fracasar en el cambio.

Una vez se define lo que queremos cambiar y el alcance de la acción de cambio, el primer aspecto a considerar es el calendario que queremos tener para el diseño del proceso. Este debería estar bien definido, no demasiado lento pero tampoco demasiado rápido. Al mismo tiempo deberemos enfocar el cambio en aquello que pueda crear y mejorar la propuesta de valor a nuestros clientes.

Más tarde comunicaremos los cambios que estamos implementando al conjunto de la organización. Deberemos considerar a la organización al completo. El factor crítico más frecuentemente ignorado es la necesidad de transmitir un mensaje claro a toda la audiencia – las personas deben involucrarse con el proyecto, ya que dependerá de sus acciones el resultado y éxito del mismo.

La estrategia de la compañía debe considerar y tener integrada con toda claridad la totalidad de los empleados de la empresa, se debe conocer la importancia de los procesos y los niveles de desempeño esperados para  poder entender perfectamente los cambios y el sentido que tienen. Todo ello contribuirá en apoyar las acciones de cambio que las organizaciones requieren implementar.

Podemos construir una hoja de ruta sencilla que nos ayude a implementar los cambios y rediseñar los procesos:

a). El Propietario del proceso será aquel que se encargue de motivar el cambio. El será el responsable de comunicar a la organización el sentido y las razones para implementar tales cambios y también de impulsar el coraje y la determinación necesaria para conseguir el cambio con éxito.

b). Seleccionaremos el Líder de Proyecto adecuado para re-diseñar un proceso y definir el equipo. El equipo deberá poder no solo conducir los cambios sino también poder trabajar todos juntos de una manera cohesionada y efectiva.

c). Asignar los recursos adecuados, instalaciones y tecnológicos para dirigir el proyecto efectivamente.

d). El primer objetivo será eliminar actividades sin o con poco valor añadido que generen costes extra, errores y atrasos.

Antes de comenzar cualquier cambio rediseñando procesos, debemos revisar que somos capaces y estamos preparados para enfrentarnos a un proceso de transformación. Deberíamos revisar aspectos tales como el liderazgo, la cultura, experiencia y habilidades del equipo directivo.

Frecuentemente utilizamos una gran cantidad de tiempo ajustando cosas que no han ido bien, en vez de realizar las tareas y procesos que son parte del trabajo diario. Eso es por lo que muchas organizaciones tienen que realizar un cambio más radical de una manera organizada.

También es necesario definir los indicadores clave que deberán cumplir con unos requisitos:

1.- Alineados con toda la organización

2.- Coherentes con las medidas aplicadas dentro de una estructura jerárquica

3.- Utilizados para impulsar la mejora

Por último, los procesos nuevos o aquellos que se hayan modificado, deberán ser aprobados y finalmente implementados adecuadamente. Consolidar y mantenerlos en el tiempo garantizará los resultados y éxito de los procesos.

Cambiar con eficacia

Todos nos enfrentamos a retos de liderazgo en nuestro entorno global. Hemos reestructurado nuestras organizaciones y a veces, incluso hemos tenido éxito como líderes de esas reestructuraciones. Pero para tener éxito como líderes necesitamos hacer frente a cambios organizacionales, desarrollando y superando retos que aborden el cambio con eficacia.

El siglo XXl nos ha forzado al cambio a causa de una dura competencia. Nuevos productos y servicios ofrecidos por nuestros competidores han hecho más relevantes a estas empresas y por tanto nos han llevado a entrar en nuevas maneras de gestionar nuestras propias compañías.

Es muy importante que nuestras organizaciones no se deterioren en el tiempo hasta el extremo de no poderse recuperar. Por lo tanto, debemos anticipar esos momentos y reorganizarnos mediante estrategias que aseguren que avanzamos de una forma determinante y en la dirección correcta.

Ante estas circunstancias, las personas no somos inmunes al cambio y no los podemos evitar.

Nuestros clientes demandan más y más, y están cambiando muy rápido su demanda. Cumplir con sus expectativas y aspiraciones es una tarea muy difícil y obliga a las empresas a destacar constantemente (o aumentar) su innovación y creatividad para poder estar al día con los cambios en gustos y preferencias de los clientes.

Si quieres crecer, cambiar es esencial.

Muchas veces la gente confunde el crecimiento con el cambio. Es diferente decir “Quiero cambiar de carrera” a decir “quiero crecer con mi carrera e ir cambiando de un lugar a otro.” El cambio es algo que puede ocurrir de una forma muy rápida, mientras que el crecimiento es algo que lleva tiempo y requiere mucho esfuerzo y energía. Coraje es la pasión y perseverancia en el largo plazo. Puedo decir que crecer es como una maratón y el cambio es hacer un sprint.

Ese es uno de los conceptos más importantes en gestión del cambio, el sentido de la urgencia. Necesitamos acelerar el cambio. El tiempo corre en nuestra contra.

Una cosa que tienen en común el cambio y el crecimiento es que los dos implican salir de la zona de confort.

Como siempre digo, la gente suele asumir que el status quo es bueno. Prefieren permanecer sin cambiar, ya que es mejor lo conocido que lo desconocido.

La gestión del cambio es un proceso que consiste en cambiar efectivamente y de una manera exitosa, persuadiendo a las personas a seguir la estrategia definida por la organización. También consiste en crear la correcta coalición y alinear a los empleados para neutralizar la resistencia a los cambios que serán implementados.

La Gestión del cambio y sus líderes deberían crear suficiente confianza entre los empleados para facilitar todas las acciones que pueden conducir al cambio requerido con éxito. Tratarán de cumplir con las necesidades de motivación de su gente.

Los líderes tendrán que actuar con optimismo y guiar a las personas hacia delante con confianza. Ellos definirán e implementarán una clara y consistente estrategia con una visión y misión bien definida.

Todos los lideres involucrados en cualquier proceso de gestión del cambio deben estar siempre al lado de su gente durante el periodo de transición, creando confianza y seguridad. Deben ser apasionados y conquistadores respecto al cambio. Tendrán que unirse a sus empleados durante el proceso del cambio y hacerles sentir parte de él.

Y al final, asegurarse de que el cambio se produce por completo, sin que ningún cuello de botella impida el proceso.

No subestimes la resistencia al cambio.

Asegurar el proceso del cambio requiere de líderes flexibles y adaptables, que puedan liderar situaciones y personas con éxito. Si ellos comunican con pasión y dejan las cosas claras para las personas, la implementación del cambio será mucho más fácil. Si ellos dan buen ejemplo, crearan confianza en las personas.

Los líderes deben tener desarrolladas unas buenas habilidades de comunicación, deben ser resilientes, delegar, compartir la visión, motivar a los demás y hacer del cambio una parte de la cultura de la organización. Deben ser competentes y estar seguros de sí mismos. Deben aprender a priorizar sus tareas y concentrarse estrictamente en el cambio. Es también esencial mostrar y celebrar pequeños éxitos para motivar a los demás. Deben asumir riesgos y aprender a superar las barreras que puedan aparecer en el proceso de cambio, siendo también analíticos con habilidades de resolución de problemas y observadores de la globalidad.

Sobre todo, los líderes del cambio deben ser apasionados en su esfuerzo para hacer que el cambio sea fluido y exitoso.

El cambio es inevitable y los CEOs de las grandes compañías deben ser más astutos que los de sus competidores para enfrentarse a futuros retos.

¿Por qué nos resistimos a los cambios?

Un proceso de cambio no es únicamente un proceso, es mucho más que eso. Como humanos muchas veces nos vemos abocados al cambio de manera involuntaria, aunque también muchas veces somos empujados a ello.

En muchas ocasiones, y como resultado de iniciativas de cambio, nos resistimos a los mismos. Aunque este tipo de comportamientos no es solo exclusivo en situaciones de cambio.

Como gestores del cambio y colaboradores de distintas organizaciones en estos procesos, sabemos que en más de una ocasión, los cambios, se convierten en un problema más que en una solución. Desplegamos esfuerzos importantes en cambiar las cosas para mejorar, y en vez de avanzar y cambiar, la mayor parte del tiempo encontramos grandes resistencias. Ante el cambio podemos encontrarnos reacciones tanto positivas como negativas y además al mismo tiempo.

La palabra cambio en si misma suele tener connotaciones que nos generan emociones.

Acción y cambio son términos necesarios, pero no suficientes a la hora de abordar un proceso de esta naturaleza. Muchas veces depende de lo que nosotros percibimos como cambio. Especialmente de lo que percibimos como real.

Nuestra vida en las empresas está llena de momentos ambiguos e inciertos, y el sentido común tiene una gran importancia a la hora de enfrentarse a todas esas situaciones. Entiéndase este sentido común, como un proceso mediante el cual podemos entender mejor que sucede cuando nos encontramos en esos momentos de ambigüedad e incertidumbre. Es un proceso cognitivo y consciente de lo que supone un cambio. Como humanos intentamos utilizar este sentido común para entender mejor lo que está sucediendo a nuestro alrededor.

El cambio es una cuestión sobre la que consideramos qué es lo que cambia y qué permanece igual. Va a depender mucho de nuestras percepciones. Cuando vemos un cambio, ¿qué aspecto consideramos? ¿los comportamientos de las personas, sus relaciones, o aspectos más relacionados con el cambio en su conjunto?

También sucede que cuando se propone abordar cambios, se abordan con gran entusiasmo. Se piensa que aportarán conocimiento, nuevas formas de hacer las cosas, pero al final nada sucede. ¿Son realmente las resistencias al cambio tan poderosas que hacen que al final nada suceda?

Todos sabemos que el fumar es peligroso para la salud, nos inundan con avisos de las consecuencias que tiene el fumar, con programas de tv y radio sobre salud, en medios escritos, incluso en las propias cajetillas de tabaco. También tenemos mucha información sobre los efectos que tiene sobre la salud el sobrepeso y que puede causar serias enfermedades. En otro sentido conocemos que la práctica del deporte moderada es muy beneficiosa para nuestro cuerpo. Pero movernos de eso que sabemos y que somos conscientes a la acción es muy difícil para la mayoría de todos nosotros. Algunas veces lo conseguimos durante un periodo de tiempo, pero nos cuesta un gran esfuerzo. Lo que parece que realmente cuesta es mantener ese cambio en el tiempo.

Por eso, en Muvens consideramos de gran importancia los procesos de implantación y sobre todo la consolidación de los cambios que nuestros clientes abordan junto con nosotros.

No obstante, bajo nuestro punto de vista, los retos que presentan los cambios a líderes y sus empleados, para la mayoría de ellos, no es un problema de querer hacerlos. A lo que se enfrentan la mayoría, es la incapacidad de cerrar el espacio que hay entre lo que se quiere hacer y lo que son realmente capaces de hacer.

Esto viene generado en la mayor parte de las ocasiones por nuestras experiencias, por lo que está escondido en nuestro inconsciente y como percibimos las cosas, como nos vemos a nosotros mismos y como nos relacionamos con los demás.

Resistencia al cambio es una forma manifiesta y consciente de nuestro comportamiento en un entorno social o empresarial. Se refiere a la interconexión entre componentes cognitivos, emocionales y relacionados con nuestro comportamiento.

Por todo lo dicho anteriormente, resistirse al cambio no es solo una actitud frente al mismo. Es mucho más que eso. Tampoco podemos considerarlo solamente un estado consciente de nuestra mente, o un proceso predictivo, o una respuesta ante lo que se nos presenta.

Lo que nos hace resistirnos al cambio es nuestra propia representación y percepción de lo que estamos viviendo y de la realidad. Recuerdo muy bien en mi etapa gestionando proyectos como Propietario de Proyectos Internacionales. Había un factor común en todos ellos. A pesar de existir una forma de trabajo común (Project Realization System), que incrementaba la efectividad de los equipos de proyecto, cuando algún equipo se enfrentaba a una dificultad, por ejemplo, en diseño de pieza, ellos podían dar una solución rápida o buscar el origen del problema de manera concienzuda.

Muchas veces los equipos solucionaban de forma rápida la situación, aunque lo realmente efectivo hubiera sido buscar el origen del problema que hubiera permitido solucionarlo para todos los equipos de proyecto en general. Todos siempre estaban bajo presión, especialmente para cumplir con los plazos definidos en el proyecto, de manera que soluciones rápidas eran la norma, que casi nunca tenían sinergias conocidas con el trabajo de otros equipos de proyecto.

Cada equipo siempre hacía lo que para ellos tenía sentido, pero ninguno se dio cuenta de que lo que hacían podía tener impacto en el procedimiento que regulaba a todos. Hasta que un día un líder de uno de los equipos dijo, “¿qué estamos haciendo?”. Esas fueron las palabras clave. En el momento que hablaron de “nosotros”, hubo una asunción clara de una situación que afectaba al procedimiento y a todos los equipos.

Hasta ese momento siempre la responsabilidad había sido de los otros equipos, de los jefes, de la falta de tiempo, de la escasez de medios. Cuando se dieron cuenta de que eran realmente todos y su forma de gestionar, el cambio se pudo abordar con entusiasmo y determinación sin ninguna resistencia.

El cambio solo es posible para todos nosotros una vez reconocemos nuestros problemas y limitaciones.

¿Estamos dispuestos a aceptar los cambios?

¿Do we still accept changes?

Finding the courage to embrace change and take chances is the only way to succeed.

Scott Steinberg

Monday morning!!! 9:00 a.m. We know all senior managers are in a very important meeting in the main room. All employees are impatient, some of them anxious.

11:00 a.m. HR Manager and General Manager call a meeting with middle managers and some key employees. They announce a major change in how company does business and an implementation plan.

Some months later employees are wondering themselves what happened with those changes that management presented. It didn’t happen anything. How was that possible? Most of people involved in that change had to attend new urgent projects.

After all these difficult years, companies tried to reinvent themselves in order to survive in a world with high levels of competitiveness. In spite of pursuing with power implementing changes successfully, recently researches made by  strategy& showed that only about 54 percent of change initiatives succeed.

These failures are creating great skepticism in all the employees of companies that promote change and fail in the implementation, creating a very negative impact in their employees and at the end certain fatigue.

Changes must be planned in a very appropriate way. Sometimes managers try to foster changes very fast, or even they push many things at the same time. A well planned and managed change requires a period of time to do what it is necessary to achieve a success. Meanwhile employees often wait to see which initiative has the most staying power before investing the energy to alter their behaviors.

It is very important for top managers don’t lose the complete and deep picture of the company. Sometimes problem is that business leaders think that as much as new ideas and change projects are coming much better results can be obtained. But this is not really true. They sometimes don’t zoom out and look how many changes are going on at the same time. Sometimes also they lose the way changes are affecting to different departments in the company. All this, of course, is not supporting implementation of changes in a successful way.

This unsuccessful changes implementation is creating such fatigue when changes must be faced, that result in higher rates of employee absenteeism, lower engagement and ultimately higher turnover of employees as top performers get frustrated and finally they leave the company.

Leaders should develop a plan for introducing new change initiatives and they should consider with a lot of care and attention the forces and resources available for assuming those changes. Each change requires different plans and furthermore different resources to face it.

It is more adequate to be more strategic with the introduction of changes so leaders must care  about not only what is introduced but when and how are introduced the changes.

Getting the right coalition will be key part of the success. So keep an eye and gain the support of your top managers but do not forget your medium and lower level employees making them participate in the change initiatives. You will win big portion of success assuring this involvement. If you’re pushing change on people and not allowing them to be part of the change effort, you’re going to get resistance.

And above all, explain to employees what the change means to them and to the organization. Focus on just a few key behaviors that they should change. Finally revise your culture’s strengths that are aligned to the change. You will be leading likely a successful change.

 

 ¿Estamos dispuestos a aceptar los cambios?

Finding the courage to embrace change and take chances is the only way to succeed.

Scott Steinberg

 

9:00 a.m. Lunes por la mañana. Tenemos una reunión muy importante para comenzar la semana en la sala de juntas. Todos impacientes, algunos ansiosos por conocer lo que sucede.

11:00 a.m. El Director de RRHH y nuestro Director General avisan a los mandos intermedios y a algunos empleados clave. Se anuncia un importante cambio en la empresa. Vamos a cambiar la forma de hacer negocios, como se hacen las cosas y se nos informa del plan de acción para su implantación.

Meses más tarde nos preguntamos todos, ¿qué sucedió con aquellos cambios que la dirección nos presentó? Realmente no sucedió nada. ¿Por qué no fue adelante todo aquel plan de cambio?

Después de unos años difíciles, las compañías intentaron reinventarse para poder sobrevivir con unos niveles de competitividad muy altos. Se han realizado estudios por strategy& en los que se demuestra que sólo el 54% de las iniciativas de cambio fueron implantadas con éxito.

Este tipo de situaciones en donde los cambios no se implementan, crean un gran escepticismo en los empleados, generando un impacto muy negativo y al final desencanto frente a este tipo de propuestas.

Los cambios deben ser planificados de una manera apropiada. Algunas veces los directivos intentan realizarlos de una forma muy rápida o intentando abordar demasiadas acciones al mismo tiempo. Un cambio bien planificado y bien dirigido, requiere de un tiempo para hacer todo lo necesario para que sea un éxito. Mientras tanto, los empleados permanecen expectantes, observando qué iniciativa o iniciativas son las que van a permanecer con los cambios de forma que se adapten únicamente a aquellas iniciativas exitosas.

Es muy importante para los directivos de las empresas no perder de vista la situación en conjunto de la compañía. Algunas veces el problema es que los líderes piensan que cuántas más ideas y proyectos se tengan, mejores resultados se obtendrán. Pero esto no es realmente así. En la mayoría de las ocasiones, no se detienen a ver cuántos cambios están abordándose al mismo tiempo. Incluso muchas veces no se dan cuenta de cómo todos esos cambios están afectando a los diferentes departamentos de la empresa. Todo esto no va a ayudar para nada en la implantación de cambios de una manera exitosa.

La falta de éxito en la implantación de cambios crea tal cansancio, desmotivación, que como resultado trae un incremento del absentismo de los empleados, una falta de compromiso y finalmente la perdida de talento, pues estas situaciones llevan a que nuestro personal más eficiente y efectivo acabe por buscar nuevos proyectos fuera de la empresa.

Los líderes deberían desarrollar un plan para incorporar en la gestión nuevas iniciativas de cambio y deberían considerar con mucha más precisión los recursos tanto económicos como humanos a la hora de implementar todas las iniciativas de cambio que persiguen. Cada cambio requiere de diferentes planes y por tanto de unos recursos específicos para poderlo abordar.

Es mucho más adecuado hacer un análisis estratégico que contemple con el máximo de certidumbre no solo lo que quiere hacer y cambiar sino también cuándo y cómo se van a incorporar los cambios planificados.

El poder contar con el apoyo de los participantes clave en el proceso de cambio va a suponer una parte muy importante para el éxito del cambio. De manera, que no olvidéis de hacer todo lo necesario para tener ese apoyo necesario de los directivos y empleados clave en cualquier nivel de la organización haciéndoles participar en todas las iniciativas de cambio. Aseguraréis gran parte del éxito con el compromiso de todos ellos. Cuántos más empleados queden fuera de la involucración del proceso de cambio con más empleados resistentes al cambio os encontraréis.

Y sobre todo, explicar muy bien a la organización lo que van a significar los cambios para todos ellos. Enfocaros en solo algunos pocos comportamientos que vuestros empleados deberían modificar y finalmente revisar las fortalezas que tiene la cultura de vuestra organización que tienen que estar alineadas con los cambios. Con todo ello y con bastante probabilidad estaréis liderando un proceso de cambio exitoso.